Uso Estratégico de Modelos de Negócio: O Canvas de Modelo de Negócios

postado em 7 de fev de 2017 04:03 por Antonio Plais   [ 8 de fev de 2017 05:02 atualizado‎(s)‎ ]
Originalmente postado por Henry Franken*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada





Na postagem anterior, discutimos a noção de problemas estratégicos e a necessidade de reconciliá-los para definir a estratégia de uma organização. Nesta postagem, falarei sobre o Canvas do Modelo de Negócios (baseado no excelente livro escrito por Alexander Osterwalder) como uma ferramenta que ajuda a (a) comunicar a respeito de escolhas estratégicas, (b) analisar o modelo de negócios da organização, e (c) consolidar os resultados de várias análises como SWOT, análise da cadeia de valor, ou análise do Oceano Azul.

O Canvas do Modelo de Negócios

O Canvas do Modelo de Negócios é um canvas pré-estruturado com nove blocos de construção básicos, como mostrado na figura abaixo:


O Canvas de Modelo de Negócios pode ser usado em uma grande variedade de organizações e situações. Os benefícios variam de organização para organização, mas incluem coisas como: (a) obter uma visão de página única do modelo de negócios da organização, (b) desmistificar o campo do gerenciamento da estratégia, (c) ferramenta sólida para ligar as estratégias nos diferentes níveis dos (múltiplos) negócios das organizações, (d) acelerar o desenvolvimento de planos estratégicos periódicos em organizações governamentais, etc. Em outras palavras, os benefícios vão desde a comunicação melhorada até a análise e execução da estratégia.

Problemas Estratégicos e o Canvas de Modelo de Negócios

O canvas fornece uma visão integrada e holística do modelo de negócios das organizações. Uma vez que o modelo de negócios pode ser visto como o resultado da definição da estratégia, ele fornece um bom ponto de partida para documentar, analisar e desenvolver estratégias. Para ver como isso funciona, consideremos dois problemas estratégicos:
  • O problema da vantagem competitiva: As duas escolas de pensamento em relação a este problema são o "pensamento de dentro para fora" e o "pensamento de fora para dentro"
    • Para uma análise da primeira abordagem, começaríamos tipicamente a partir do lado esquerdo do canvas: quais são as nossos recursos/parceiros/atividades principais. Daqui movemos para a direita, e trabalhamos com uma proposição de valor que nos permita obter sucesso explorando estas capacidades, e finalmente chegamos aos segmentos de mercado onde pretendemos fazer isto acontecer.
    • Para a segunda abordagem, a argumentação segue exatamente o caminho inverso: começamos selecionando um mercado atrativo (por exemplo, após conduzir uma análise do oceano azul) e trabalhamos para trás através da proposição de valor até a infraestrutura necessária para a organização.
  • Com respeito a organizações multi-negócio, o problema que deve ser resolvido gira em torno da seguinte questão: lutar por sinergias ou por responsividade ao mercado em cada negócio:
    • Comece desenhando o canvas para cada unidade de negócio.
    • Compare os canvas, e procure por sinergias usando o canvas para obter uma percepção do valor da perspectiva de sinergia (isto é, à "esquerda" para obter sinergias no nível dos recursos/atividades, ou à "direita" para obter sinergias no nível da proposta de valor).
    • Analise o ambiente estratégico para cada um dos negócios (novamente, podemos utilizar a abordagem do oceano azul, ou usar o modelo de cinco forças de Porter, ou a análise PEST) para obter uma percepção do valor da perspectiva da responsividade.
    • Compare, discuta, e faça uma escolha!

Mapeando Modelos Estratégicos no Canvas

Na minha experiência, estrategistas tendem a usar uma ampla variedade de ferramentas e métodos para fazer o seu trabalho. A questão é: como (o resultado de) estas ferramentas e modelos podem ser integrados, e como isso se alinha com o canvas de modelo de negócios?

A resposta para esta pergunta é mais fácil do que você pode pensar. Estas ferramentas são usadas para gerar opções estratégicas, e o canvas pode ser usado para mapear o seu impacto, interdependência, e por aí vai. A figura a seguir ilustra esta linha geral de pensamento:
Nesta configuração, os estrategistas podem usar tantas ferramentas eles queiram para testar e encontrar o melhor curso de ação futuro para a organização. Opções estratégicas resultam de cada uma destas análises. Por exemplo, percepções obtidas através de uma análise SWOT + Matriz de Confrontação pode levar à percepção de que uma fraqueza (pouco pessoal para marketing ativo) pode ser contrabalançada por uma oportunidade (usar as mídias sociais para engajar diretamente os clientes e construir uma reputação forte). Esta percepção pode ser combinada com resultados das análises das cinco forças, que mostram que a concorrência está lutando com uma equipe relativamente idosa, e poucos deles procuram engajar diretamente os clientes através de modernas técnicas de comunicação. Neste caso, as duas opções se reforçam (o que uma coisa boa). O oposto é também possível, o que deveria ser uma "bandeira vermelha", levando a investigações adicionais.

O canvas é uma ferramenta indispensável para os estrategistas. Ele fornece um ponto focal para as várias análises estratégicas. Na próxima postagem nesta série mergulharemos na execução e na implementação do canvas do modelo de negócios.

* Henry Franken é fundador e diretor da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.

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