Escapando das Garras do Mostro dos Projetos

postado em 29 de out de 2018 12:10 por Antonio Plais   [ 29 de out de 2018 12:24 atualizado‎(s)‎ ]
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

Há algum tempo, enquanto eu estava refletindo sobre as razões pelas quais muitas grandes organizações vêm a maioria das suas iniciativas de TI falharem ou não atingirem seus objetivos, eu cheguei a uma conclusão muito simples: o 'pensamento em projetos' é a causa-raiz destes desapontamentos. Deixe-me explicar melhor.

O princípio básico por trás de uma abordagem por projetos é que cada projeto tem uma meta clara, um orçamento fixo, um início, uma data de entrega, e um resultado concreto. Uma razão importante para esta abordagem é que ela dá à gerência um sentimento de governança através da ilusão de controle: eles pensam que eles sabem no início o que eles receberão no final, eles podem medir o progresso através do controle dos gastos, e eles podem culpar alguém (isso é, o gerente do projeto) quando as coisas dão errado. Uma vez que os projetos são temporários, a gerência de linha não se sentem responsáveis por eles. Eles podem transferir (e culpar) para os gerentes de programa e de projetos as decisões que eles deveriam tomar!

A abordagem por projetos apresenta várias outras desvantagens, também: novas equipes que precisam se familiarizar com o problema e a solução proposta; uma burocracia autoritária imposta pela insistência da gerência em usar métodos como PRINCE2 ou PMI (porque eles são 'as melhores práticas da indústria'); os momentos de início e parada requeridos por estes métodos, que interrompem o progresso e atrasam os projetos; a construção de funcionalidades apenas porque elas fazem parte do plano do projeto, não porque elas são realmente necessárias; e por aí vai...

Mais ainda, tais abordagens só funcionam (se funcionam!) em circunstâncias estáticas. No ambiente de negócios complexo e em constante mudança dos dias de hoje, os clientes de um projeto em geral não podem dar uma declaração clara sobre o que eles querem ou precisam ('Eu vou saber quando eu vir'). E mesmo que eles (pensem que) possam, essas metas começam a mudar mesmo antes do projeto tomar forma. O gerenciamento clássico de projetos vê este 'estouro de escopo' como uma ameaça ao sucesso do projeto. Como uma reação, os gerentes de projeto defendem o seu escopo construindo barreiras, excluindo requisitos importantes e influências externas relevantes. Assim, a satisfação do usuário é inalcançável e o fracasso está garantido.

Escopo

Para tornar as coisas piores, o próprio escopo é definido de forma muito ampla. Sem a aplicação apropriada da separação de preocupações, os projetos são definidos como solução para problemas de governança ou de negócio através da construção de um grande 'aplicativo' ou 'sistema'. Além da falácia do otimismo tecnológico, o que discutiremos em outra oportunidade, esta abordagem falha com uma grande explosão se a menor peça deste quebra-cabeças não se encaixar. Se você define um projeto monstruoso, o monstro dos projetos vai te devorar...

Finalmente, existe uma ideia de que um projeto de TI tem um momento de 'entrega', quando o resultado está terminado e pronto para uso. Como nós todos sabemos, mais de 80% dos gastos com TI nas grandes organizações está alocado na 'manutenção'; este é um conceito difuso, uma vez que isso normalmente significa adicionar novas funcionalidades e, então, como pode ser diferente de 'desenvolvimento'?

O Caminho Adiante

Nós deveríamos parar de tratar as mudanças como exceção, a serem tratadas através de programas e projetos que são realizados fora das operações 'normais'. As organizações no 'Novo Normal' estão em um estado constante de fluxo. Como o Gartner declarou em uma palestra no ITXpo 2013 (talvez com um pouco de otimismo):

"Em 2017, todas as empresas serão digitais. As capacidades para mudar rapidamente e permanecer ágil serão imperativas".

Precisamos adotar uma abordagem mais holística para o ciclo de vida completo da TI e das capacidades e recursos do negócio, deixando para trás essa distinção artificial entre 'construção' e 'manutenção'. O panorama de negócio e de TI devem ser vistos como um portfólio de elementos, cada um com seu próprio valor de negócio, ciclo de vida e ritmo de evolução. Nós podemos alocar e realocar o orçamento para estas capacidades e recursos com base no seu valor de negócio esperado e mensurado. Respeitando o seu ritmo e reagindo com fluidez às influências externas, podemos criar organizações mais ágeis que estejam em sintonia com o seu ambiente.

Várias práticas do movimento Ágil são passos nesta direção. Iterações curtas em interação próxima com o cliente, entrega contínua com práticas DevOps, e a abordagem 'sempre em beta' de empresas como o Google, Netflix e Spotify são exemplos disso. Métodos de gerenciamento como o Lean e o Kaizen também adotam esta postura de melhoria contínua e de ciclo de vida. O conceito de 'fluxo de valor', como adotado por abordagens como o Scaled Agile Framework (SAFe), é também um passo importante na direção correta.

Nós defendemos o uso da Arquitetura Corporativa como um eixo de conhecimento de negócio para conectar as várias disciplinas envolvidas na mudança das organizações. A Arquitetura Corporativa ajuda a integrar e compartilhar informações sobre as várias estruturas através da sua organização. Ela fornece entradas relevantes para priorizar e planejar as transformações. Ela fornece coordenação no nível dos programas através dos fluxos de valor para realizar aquelas mudanças de uma maneira coerente. Ela ajuda você a acompanhar a realização dos benefícios esperados e, assim, corrigir o rumo se necessário. Fortemente relacionado com isso, o gerenciamento de portfólio corporativo permite que você adote uma abordagem baseada em valor para gerenciar os ativos e as iniciativas de mudança na sua organização. Isso ajuda a manter tudo alinhado com os resultados de negócio esperados, o que deveria, naturalmente, estar focado no cliente ou no cidadão.

A Arquitetura Corporativa como um eixo de conhecimento de negócio

CEOs e CIOs com um olhar no futuro estão começando a pensar em formas diferentes de organizar e gerenciar a evolução das capacidades das suas organizações. Ao longo dos últimos anos, temos conversado com vários gerentes em organizações nos setores de seguros, bancário e governamental que descobriram que é necessária uma nova forma de trabalho. Eles estão construindo sua capacidade de mudança com base em uma abordagem de fluxo de valor, ciclo de vida e entrega contínua, focados em entregar e desenvolver um portfólio de capacidades de negócio. Vamos torcer para que outras organizações sigam o seu exemplo e escapem das garras do monstro dos projetos. Nós, da Centus-BiZZdesign estamos prontos para ajudar nossos clientes para construir esta capacidade de transformação de negócio.
 

* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.


 
http://bizzdesign.centus.com.br/biblioteca/ebooks/apm
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As organizações são desafiadas por uma crescente necessidade de mudanças em um ambiente em constante pressão. A TI desempenha um papel crucial nesta mudança. Para realizar a necessária transformação digital, as organizações precisam desenvolver e executar uma estratégia de aplicativos que racionalize seu portfólio de sistemas legados e, ao mesmo tempo, prepare para requisitos de negócio e novas tecnologias que estão surgindo rapidamente.  

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