Gerenciamento de Portfólios Corporativos: Decidindo sobre os Investimentos

postado em 17 de fev de 2017 08:30 por Antonio Plais   [ 23 de fev de 2017 04:51 atualizado‎(s)‎ ]
Originalmente postado por Marc Lankhorst & Sven van Dijk*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

A alocação de capital, ou seja, a decisão sobre investimentos, é provavelmente a responsabilidade mais interessante da alta administração de qualquer empresa. Esta não é uma tarefa fácil. Warren Buffett, Presidente e CEO da Berkshire Hathaway, e provavelmente um dos investidores de maior sucesso do Século XX, descreveu isso em sua carta aos investidores de 1987:

 "Este ponto pode ser importante, porque os líderes de muitas empresas não estão capacitados para a alocação de capital. Sua inadequação não é surpreendente. A maioria dos chefes chega ao topo porque eles foram excelentes em uma área, como marketing, produção, engenharia, administração ou, algumas vezes, política institucional

Uma vez que eles se tornam CEOs, eles encaram novas responsabilidades. Eles agora devem tomar decisões de alocação de capital, uma tarefa crítica que ele podem nunca ter experimentado, e que não é fácil de dominar. Para deixar claro, é como se o ápice da carreira de um músico muito talentoso não fosse tocar no Carneggie Hall, mas, em vez disso, ser nomeado Presidente do Federal Reserve."

Como destacamos em uma postagem anterior, o Gerenciamento de Portfólios Corporativos (EPM-Enterprise Portfolio Management) é a disciplina que suporta esta alocação de investimentos nas várias categorias de ativos da organização, tais como capacidades, aplicativos, ou infraestrutura. O EPM ajuda a criar um conjunto de programas e projetos coerente que realiza as metas estratégicas da organização.

O EPM ajuda você a tomar decisões de investimentos coerentes e informadas, aumenta o alinhamento com as metas estratégicas, diminui o desperdício, previne o estouro de escopo, e monitora o progresso realizado das mudanças versus o planejado. Isto garante uma execução coordenada das transformações e melhorias de negócio.

Visão geral dos custos de operação dos aplicativos em um portfólio

Deve existir um investimento balanceado entre os diversos tipos de projeto (e.g. longo prazo vs curto prazo, alto risco/alto ganho vs baixo risco/baixo ganho) ou categorias de ativos (e.g. aplicativos estáveis/de retaguarda vs aplicativos inovadores/de atendimento). A alocação de investimentos é facilitada pelo agrupamento de ativos ou projetos em portfólios de acordo com alguma categorização, e.g. 'inovação', 'introdução de novos produtos', 'preocupação recorrente', 'aposentadoria'. Por exemplo, isto ajuda a evitar a 'restrição da inovação': um orçamento sempre crescente de manutenção consome todos os recursos disponíveis para os outros investimentos.

Desta forma, a alta direção pode decidir sobre a alocação de investimentos através do conjunto de portfólios, ao invés de cada investimento individual. A autoridade para a tomada de decisão sobre as prioridades dentro de cada portfólio pode, então, ser delegada para os níveis mais baixos da organização.

Critérios de Avaliação

Nós recomendamos pontuar cada investimentos de acordo com os critérios abaixo:
  • Custo
  • Benefício
  • Adequação da arquitetura
  • Risco de desenvolvimento
  • Importância estratégica
Custo é, em geral, o critério mais fácil de calcular. Modelos de custo elaborados são usados por muitos Departamentos Financeiros para garantir que todos os custos estão sendo levados em consideração. Nosso exemplo mostra como você pode calcular e distribuir os custos usando o seu modelo de arquitetura.

Benefício pode ser mais difícil de determinar: existe uma grande dose de incerteza na avaliação de benefícios futuros. A contribuição para o faturamento pode incluir:
  • Novos negócios: potencialmente traz novos clientes ou mercados
  • Venda expandida: potencialmente traz mais dinheiro de clientes existentes
  • Retenção: evita a perda de clientes
  • Eficiência: economiza dinheiro nas operações atuais
Em organizações do setor público, os benefícios sociais podem ser mais importantes do que o retorno financeiro.

Adequação da arquitetura considera como um ativo ou um projeto se encaixa na arquitetura vislumbrada para a organização. Iniciativas que não se encaixam não deveriam ser aprovadas, ou somente o serem se elas assumem o compromisso de resolver este problema mais tarde (dentro do seu próprio orçamento!). O custo extra de fazer com que elas se ajustem posteriormente pode ser uma medida quantitativa útil da (in)adequação da arquitetura.

Você também precisa levar o risco em consideração. Na avaliação de um portfólio de projetos e programas, o risco de desenvolvimento, i.e., o risco de que o projeto falhe, é um dos critérios mais importantes. Você pode quantificar isso como a probabilidade de falha vezes a expectativa de perda. Existem outros riscos, e.g. financeiros, segurança, qualidade, ou legal; estes devem ser tratados internamente pelos projetos. Não tente evitar ou eliminar completamente todos os riscos; ao invés disso, procure desenvolver um portfólio bem balanceado entre iniciativas seguras e incrementais, e iniciativas inovadoras e arriscadas, mas que tenham um bom potencial para trazer valor significativo para a organização.

Finalmente, você precisa considerar a importância estratégica da iniciativa. Por exemplo, substituir um sistema legado monolítico por uma suíte de gerenciamento de processos de negócio nova e flexível pode habilitar várias opções valiosas no futuro, tal como a introdução de novos produtos 'inovadores', ou terceirizar alguns processos de negócio.

Dimensionamento de Confecção

Com um orçamento fixo para investimentos, priorizar os investimentos uns em relação aos outros pode ser bom o suficiente; você não precisa dos números exatos. Um primeiro passo usando métricas qualitativas simples (e.g. "dimensionamento de confecção" como XS, S, M, L, XL) é um bom ponto de partida.

Uma escala qualitativa desta natureza é também comum em questionários, que geralmente usam uma escala de Likert de cinco pontos. Quando você avalia, por exemplo, o valor de negócio de um serviço, ou a qualidade de um aplicativo, você geralmente usará uma escala qualitativa. De forma similar, na avaliação da importância estratégica das iniciativas, dados quantitativos de longo prazo podem ser difíceis de serem obtidos, e é necessário utilizar uma avaliação qualitativa.

Métricas Financeiras

Nas grandes empresas, um Departamento Financeiro já aplica métricas-padrão e análises de casos de negócio (business cases) na avaliação de investimentos. Não reinvente a roda! É importante que você use as mesmas métricas para comparar as alternativas de investimento. Uma métrica financeira comum para o cálculo do retorno esperado de um investimento é o Valor Presente Líquido (NPV-Net Present Value). Isto é a soma dos fluxos de caixa nos próximos anos, descontados para o seu valor presente com base em uma certa taxa de desconto. Se o valor presente é positivo, o investimento possui um retorno positivo, de forma que o investimento pode ser aceito. Se o valor presente é negativo, ele deveria ser negado.

A dificuldade no uso do NPV, e de outras métricas similares, reside na estimativa dos fluxos de caixa futuros, uma vez que o futuro é incerto. Para lidar com esta incerteza, você pode usar diferentes cenários, e.g. para levar em consideração diferentes desenvolvimentos do mercado, e calcular uma média ponderada dos NVPs resultantes multiplicado pela probabilidade de materialização de cada cenário.

Se em alguns aspectos o futuro se mostra muito incerto, seu modelo de negócios, modelo de operações e sua arquitetura precisam ser flexíveis o suficiente para acomodar esta incerteza. O valor estratégico dos ativos e projetos que promovem esta flexibilidade será, então, alto.

Estas opções futuras podem também ser valorizadas em termos financeiros, usando a teoria das Opções Reais (que aplica técnicas de opções financeiras a decisões de alocação de capital). Mas, isto, deve ser usado somente no gerenciamento muito avançado de portfólios.

O resultado do cálculo destes valores são apenas estimativas, uma vez que ninguém pode predizer o futuro. Você deveria sempre combinar tais cálculos com uma estimativa de sua incerteza. Para citar Warren Buffett novamente:

 "Se um negócio é complexo, ou está sujeito a constantes mudanças, não somos espertos o bastante para prever os fluxos de caixa futuros. Incidentalmente, esta desvantagem não nos aborrece. O que conta para a maioria das pessoas em relação aos investimentos não é o quanto eles sabem, mas quão realisticamente eles definem o que elas não sabem. Um investidor precisa fazer umas poucas coisas certas, desde que ele ou ela evite os grandes enganos."


* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia, e Sven van Dijk é consultor, da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.



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