Gerenciamento de Portfólios Corporativos: Como começar

postado em 5 de set de 2018 07:04 por Antonio Plais   [ 14 de set de 2018 03:20 atualizado‎(s)‎ ]
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

O Gerenciamento de Portfólios Corporativos (EPM-Enterprise Portfolio Management) é a disciplina que suporta a alocação de investimentos para as várias categorias de ativos da organização, tais como capacidades, aplicativos ou infraestrutura de TI. O EPM ajuda a criar um conjunto saudável de projetos e programas que realizam as metas estratégicas.

O gerenciamento de portfólios corporativos consiste de duas fases principais. Primeiro, há a fase de desenho, na qual o processo é ajustado para os requisitos específicos da organização. As metas da organização e das partes interessadas são investigadas, portfólios adequados são definidos e critérios de avaliação são escolhidos. Esta fase é repetida regularmente, de forma que o processo de EPM esteja alinhado com a estratégia de negócio, endereçando preocupações atuais das partes interessadas e refletindo as lições aprendidas.

A fase de execução é um processo contínuo no qual, primeiramente, os ativos ou iniciativas de mudança são inventariados e, então, os portfólios são analisados, decisões são tomadas com base nestas análises, e estas decisões são entradas para a realização das mudanças. Isto é repetido regularmente, em um ritmo que depende das características do portfólio.

Estas duas fases são alinhadas com os ciclos de Definição de Portfólio e Entrega de Portfólio do padrão MoP® - Management of Portfolios, tornando fácil usar nossa abordagem em um contexto MoP.


Uma Abordagem Pragmática

Uma organização precisa de uma forma pragmática para começar com o EPM, isto é, uma abordagem "engatinhe, ande, corra". Isto deveria estender gradualmente o processo de gerenciamento de portfólios para o nível de maturidade que é adequado para sua organização.

No primeiro passo da fase de desenho, você precisa acordar sobre o escopo da abordagem. Por exemplo, é importante decidir quais partes da empresa, panorama de aplicativos ou portfólio de projetos deve ser inicialmente considerado, e qual será o foco da análise. Esta discussão sobre escopo precisa ser conduzida com todas as disciplinas envolvidas, como arquitetos corporativos e gerentes de portfólios de projetos.

Um início suave significa que as métricas usadas para analisar os portfólios deveriam ser genéricas e fáceis de serem acordadas pelas partes interessadas envolvidas. Isso significa, também, que os dados deveriam estar prontamente disponíveis na organização. É importante ser realístico a respeito do que pode ser realizado nos primeiros meses. Isso depende do estado da arquitetura sobre as quais os portfólios serão construídos, da disponibilidade dos dados e da cultura da organização.

Após um início de sucesso, é importante incorporar estruturalmente os processos de gerenciamento de portfólios na organização. Os modelos simples e pequenos de avaliação usados no início rápido podem, agora, ser gradualmente estendidos.

Próximos Passos

Depois das primeiras experiências com o gerenciamento de portfólios, você pode estender seu escopo e usá-lo para propósitos mais estratégicos. Para ativos, você poderia continuar limpando o panorama atual através da racionalização dos seus portfólios de ativos dentro de uma parte gerenciável da empresa, e gradualmente crescer a partir daí. Colete dados sobre o ciclo de vida destes ativos (tais como aplicativos), e a sua relação com as capacidades de negócio ou iniciativas que eles suportam, por exemplo, através de análises de valor de negócio/técnico. Realize uma análise mais detalhada dos ativos mais importantes (os proverbiais 20%), e uma análise rápida dos restantes 80%. Use isso para decidir sobre prioridades de investimento para suas categorias de ativos.

Para projetos e outras iniciativas de mudança, você poderia definir alguns portfólios de projetos que suportem processos de limpeza e gerenciamento de ciclo de vida. Comece com critérios de pontuação simples (custo, benefício, risco, importância estratégica, usando uma escala de alto, médio e alto). Se disponível, use sua arquitetura corporativa para ajudar a decidir sobre a sequência das mudanças. Adicione alguns portfólios para suportar temas específicos de negócio com base, por exemplo, nas capacidades de negócio da sua empresa. Na medida em que seus portfólios crescem, suas dependências se tornam mais importantes. Ligue portfólios de projetos e outras iniciativas de mudança com os portfólios de ativos para os quais eles contribuem e, eventualmente, para as capacidades de negócio e metas que eles suportam, usando a arquitetura corporativa como um mediador/polo de conhecimento.

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* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.


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