Transformação de Negócio: Coordenando o Gerenciamento de Portfólios Corporativos com outras Disciplinas

postado em 25 de set de 2018 15:59 por Antonio Plais   [ 6 de out de 2018 14:56 atualizado‎(s)‎ ]
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

Como discutido em uma postagem anterior, o gerenciamento de portfólios corporativos baseado na arquitetura desempenha um papel crucial numa abordagem integrada de transformação de negócios. O gerenciamento de portfólios é responsável pela alocação de investimentos para as várias categorias de ativos e pela criação de um conjunto saudável de portfólios de programas e projetos que realize as metas organizacionais. Deve haver um balanço em, por exemplo, os tipos de projetos (desenvolvimento, pesquisa, etc.) e entre os projetos de curto prazo e de longo prazo.

Gerentes de portfólio aconselham a alta direção sobre as decisões de investimento ao analisar, por exemplo, o retorno sobre o investimento, os riscos e as contribuições estratégicas dos programas e projetos. Eles suportam a gerência operacional através da avaliação da qualidade atual e desejada do portfólio de aplicativos de TI, a definem projetos para melhorar isso. Eles orientam mo gerenciamento de programas e projetos através do acompanhamento dos benefícios das iniciativas de mudança, comparando estes resultados com as expectativas e uns contra os outros, e realocando investimentos quando necessário para garantir resultados ótimos.

Para realizar o valor ótimo dos investimentos nos portfólios, você deveria avaliar o valor de negócio de cada ativo, programa e projeto. As métricas podem incluir, por exemplo, alinhamento estratégico, retorno sobre o investimento, níveis de risco e valor de negócio e técnico dos aplicativos. Naturalmente, isto seria um grande esforço, de modo que você deveria, tipicamente, começar com os investimentos de alto impacto e alto risco.

Coordenando o Gerenciamento de Portfólio com outras Disciplinas

Como discutido em uma outra postagem, uma capacidade de gerenciamento da transformação de negócio de sucesso consiste de disciplinas interligadas, tais como a Arquitetura Corporativa, o Desenvolvimento Estratégico, e o Planejamento Baseado em Capacidades. Como o Gerenciamento de Portfólios também é parte integral disso, seus processos deveriam ser coordenados com todas estas disciplinas. Ter estes pontos de sincronismo definidos garante que os processos não precisam esperar (por exemplo) por outro processo de tomada de decisão, evitando assim atrasos e garantindo um fluxo constante de valor de negócio através destas disciplinas.

Para facilitar isso, você deveria estabelecer uma cadência comum entre as disciplinas. Isso significa que elas deveriam entregar seus resultados e atualizações em intervalos regulares e sincronizados, como por exemplo:
  • 2 semanas para ciclos de melhoria e entrega Lean, Agile & DevOps
  • 2 meses para releases maiores e multi-projetos
  • 2 meses para os portfólios de projetos
  • 3 meses para as arquiteturas de segmento e domínio
  • 6 meses para a arquitetura corporativa
  • 6 meses para o portfólio de ativos
  • 12 meses para o planejamento estratégico e baseado em capacidades
Diferentes tipos de ativos e projetos terão ritmos de desenvolvimento diferentes. Um cronograma como o mostrado acima deveria, naturalmente, levar isso em conta e se adaptar a estes diferentes ritmos. Em nossa próxima postagem mostraremos com mais detalhes como coordenar estes ritmos.

Cadência do Gerenciamento de Portfólios em Camadas

Existem muitas maneiras de agrupar seus ativos e projetos em portfólios. Você quer garantir uma distribuição balanceada dos investimentos, tanto dentro como entre os portfólios, e tanto para os seus ativos como para os seus programas e projetos.

Uma estrutura útil para este agrupamento é a abordagem "Pace Layered", introduzida pelo Gartner. Ela distingue três tipos de sistemas, cada um deles com sua própria governança, processo de desenvolvimento, estratégia de investimento e ciclo de vida:
  • Sistemas de Registro: Aplicativos empacotados ou sistemas legados que suportam o processamento principal e os dados mestres. Eles são sistemas estáveis com um ciclo de vida longo, porque suas funcionalidades são comuns e padronizadas.
  • Sistemas de Diferenciação: Aplicativos que capacidades únicas da sua empresa ou específicas da sua indústria. Estes têm um ciclo de vida médio (de um a três anos), e precisam ser reconfigurados ou adaptados com frequência para acomodar requisitos em mudança constante.
  • Sistemas de Inovação: Aplicativos específicos que endereçam novos requisitos ou oportunidades de negócio. Estes aplicativos tipicamente possuem um ciclo de vida curto (poucas semanas ou meses) e são normalmente construídos com tecnologias de grau de consumo.
Estas "camadas de ritmo" são um critério útil para agrupar ativos e os projetos que têm estes ativos no seu escopo. Mais ainda, uma vez que estas camadas têm um tipo de ciclo de vida em comum, elas também ajudam a coordenar o processo de gerenciamento de portfólio com o outros processos relacionados. Você pode ajustar a cadência de cada portfólio em alinhamento com as camadas de ritmo:
  • Sistemas de registro: 6-12 meses
  • Sistemas de diferenciação: 3-6 meses
  • Sistemas de inovação: 1-3 meses

O Gerenciamento de Portfólios como um Processo Contínuo

O gerenciamento de portfólios é um processo contínuo. Você precisa seguir a evolução dos seus ativos e acompanhar os benefícios dos seus programas e projetos, e reajustar seus investimentos se necessário. Ao longo do tempo, a qualidade técnica dos seus ativos pode se deteriorar, ou a sua importância para o negócio pode mudar. Projetos podem não entregar o valor de negócio planejado, ou novos projetos que criam mais valor de negócio com o mesmo orçamento podem surgir. Isto influenciará as futuras decisões de investimento. Periodicamente reavaliar seus portfólios é, assim, fundamental. A frequência para isso é determinada pela volatilidade do tipo de ativo.

Para cada sucessivo investimento, você deveria olhar para o valor que ele trás, e não para o investimento que você já fez (a chamada "falácia dos custos irrecuperáveis"). A tomada de decisão a respeito dos investimentos subsequentes deveria ser feita nas mesmas bases das novas iniciativas. Isto também implica que você deve considerar a realocação do orçamento com base no valor de negócio restante que aquele projeto espera entregar. Por exemplo, um projeto que entregou apenas parte do seu valor deveria ser encerrado se um segundo projeto pode criar mais valor com o orçamento restante do primeiro projeto. Esta abordagem requer que os projetos sejam planejados para entregar seu valor de negócio de forma incremental, e não somente ao seu final. Métodos ágeis e Lean, com suas interações curtas e foco no valor, são uma forma útil para garantir isso.


Para saber mais sobre como o BiZZdesign Enterprise Studio suporta o Gerenciamento de Portfólios Corporativos, baixe o eBook abaixo ou entre em contato com a Centus Consultoria. Estamos prontos para ajudá-lo a incorporar esta prática na sua abordagem de gerenciamento de ativos e iniciativas de mudança.



* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.


Obtenha o controle sobre a sua alocação de recursos

http://bizzdesign.centus.com.br/biblioteca/apm


Descubra o que é necessário para ter o controle sobre suas decisões de investimento e tomar decisões baseadas em fatos transparentes e significativos para a sua empresa.

Saiba mais sobre o Gerenciamento de Portfólios Corporativos clicando aqui