Modelagem ArchiMate na Prática - BriteLite (Parte 1)

postado em 5 de ago de 2016 11:30 por Antonio Plais   [ 2 de set de 2016 10:03 atualizado‎(s)‎ ]
Publicado originalmente no blog da BiZZdesign, por Bas van Gils & Sven van Dijk. Sua tradução e publicação no blog da Comunidade Centus foi autorizada pelos autores. Uma versão para impressão pode ser acessada na biblioteca da Centus Consultoria.

Nos últimos anos, a popularidade do ArchiMate tem aumentado rapidamente e de forma constante, especialmente desde que ele foi adotado pelo The Open Group. Uma rápida busca no Google Trends mostra isso muito bem. 
O ArchiMate tem estado por aí há mais de uma década. Mais e mais organizações utilizam a linguagem em seus esforços de modelagem da (arquitetura da) empresa. Também vemos que mais e mais suporte de ferramentas está disponível.  A nossa ferramenta mais importante - o BiZZdesign Enterprise Studio - foi a primeira implementação nativa do ArchiMate, e ainda é a principal ferramenta para análise e modelagem no nível corporativo.

Esta série de postagens ilustra as melhores práticas desenvolvidas pelos consultores da BiZZdesign no contexto de um estudo de caso (fictício). Esta postagem inaugura a série, e  se destina a introduzir a organização que iremos utilizar ao longo das próximas semanas, e mostrar os primeiros passos em um projeto de transformação de negócios suportado pela arquitetura corporativa.

BriteLite - rumo a um futuro mais brilhante


Durante muitas décadas, a Jansma Lichten tem sido um dos mais bem-sucedidos produtores de lâmpadas dos Países Baixos. A empresa foi fundada em 1923 como Lampenfabriek Jansma e renomeado em 1974 para Jansma Lichten.

O período de maior sucesso da empresa remonta ao período entre 1960 e 1990. Após a década de 1990, vários desenvolvimentos socioeconômicos têm provocado algumas graves ameaças para a empresa. Durante esse período, a Jansma Lichten investiu grandes quantidades de recursos em novas instalações de produção e técnicas para a linha altamente bem-sucedida de lâmpadas e assessórios para iluminação. Infelizmente, desde o início da década de 2000, a demanda por lâmpadas incandescentes começou a se deteriorar rapidamente ano após ano, e como resultado, a Jansma Lichten foi confrontada com a diminuição do volume de negócios e a elevação dos seus custos. Isso foi, em grande parte, causado por uma nova legislação que banirá totalmente as lâmpadas incandescentes em favor das lâmpadas eletrônicas, LED, e outros produtos de iluminação inovadores.

Mais recentemente, a empresa experimentou um novo revés, devido à saída de vários investidores como resultado da crise financeira. Em meados de 2010, a empresa estava a caminho da falência quando alguns novos grandes investidores foram incorporados, sob a condição de que o então conselho de administração abrisse caminho para uma nova equipe que pudesse mudar o curso estratégico da Jansma Lichten e revitalizar seus negócios.

A nova Diretoria preparou uma grande mudança estratégica para o fabricante de lâmpadas. Entre outras coisas, a empresa mudará seu foco do plano nacional para o mercado internacional. Por conseguinte, a empresa tem um novo nome desde janeiro de 2011: BriteLite. Desde então muito aconteceu:
  • A BriteLite está indo bem no seu caminho para fazer uma mudança para produtos de LED. A equipe tem sido retreinada como necessário, e as plantas passaram por uma grande renovação
  • Uma nova equipe de consultoria foi adicionada à empresa. Esta equipe trabalha junto com os clientes (corporativos) para definir soluções personalizadas de iluminação. A equipe é geralmente bem-sucedida, e conseguiu garantir mais de 60% da indústria de design gráfico, e também realiza muitos trabalhos para edifícios de escritórios, show room e soluções de iluminação para eventos e feiras
  • No plano internacional, pequenos escritórios e armazéns foram construídos na Bélgica, França, Alemanha e Reino Unido. Revendedores foram recrutados nas Américas, Ásia e Austrália. A expansão ainda é pequena, mas cresce de forma constante
  • A posição financeira da BriteLite está melhorando consistentemente. No entanto, os custos de TI estão crescendo assustadoramente. Isto é, em grande parte, devido ao fato da Diretoria ter decidido construir o novo negócio sobre a antiga plataforma de execução.
Há tanta coisa acontecendo na empresa que o fluxo constante de mudanças está se tornando um problema. A empresa reconheceu que o sucesso da transformação de negócios só pode ser conseguido através de uma abordagem estruturada, baseada em técnicas e modelagem de Arquitetura Corporativa.

Depois de alguns debates e conselhos, a BriteLite decidiu contratar Brenda, uma tarimbada Arquiteta Corporativa com muitos anos de experiência, para os ajudar a enfrentar estes desafios. Brenda (também conhecida por Brenda, a Arquiteta) foi contratada há algum tempo, e ela iniciou seu novo trabalho com uma série de entrevistas com todos os principais atores na organização BriteLite. Seus principais desafios são:
  • Desenvolver rapidamente uma linha de base da arquitetura que possa ser usada para analisar o impacto das mudanças e traçar um direcionamento rumo a um futuro mais brilhante para BriteLite
  • Desenvolver uma arquitetura alvo e um roteiro para renovar o panorama da TI e reduzir os custos de TI. Isto deve, naturalmente, estar em linha com os planos da BriteLite para expansão internacional, de forma que uma certa flexibilidade é necessária 

Começando

Brenda, a Arquiteta, tem seu trabalho na medida para ela: o desenvolvimento de uma linha de base e de uma arquitetura alvo para a BriteLite parece ser uma tarefa desafiadora. A organização ainda está no meio do processo de transformação para a produção de produtos de iluminação com base em LED para os mercados internacionais, e tenta se acostumar com a nova maneira de trabalhar com a equipe de consultoria. Houve alguma tensão entre as equipes de vendas/consultoria e o departamento de produção em relação a cronogramas, tempo para o mercado, e assim por diante.

Brenda gasta suas primeiras poucas semanas conhecendo a cultura da organização através de conversas com tantas pessoas quanto possível. Isso lhe dá algum tempo para se ambientar e trabalhar no seu plano. Após três semanas ela está pronta para começar e, após algum debate com a Diretoria, ela começa os trabalhos: 
  • A Diretoria envia uma longa mensagem eletrônica comunicando aos colaboradores que Brenda estará envolvendo-os em um exercício de modelagem de arquitetura, para ajudar a BriteLite a enfrentar as mudanças que estão a caminho. Esta demonstração de apoio é necessária para se ter a certeza que as pessoas irão apoiar Brenda nos seus esforços.
  • É montada uma pequena equipe com especialistas do negócio e da TI. Eles são selecionados, principalmente, pelos seus conhecimentos e seu histórico na organização. No entanto, um cuidado extra foi tomado para selecionar membros para a equipe com uma boa rede de relacionamentos e reputação.
  • Com a equipe montada, outra longa mensagem eletrônica foi enviada para informar a cada um a respeito do plano: a pequena equipe fará a maior parte do trabalho, envolverá os especialistas tanto quanto possível, e todos os resultados intermediários serão publicados em uma pasta de arquivos compartilhada em rede. Toda ajuda é bem-vinda, portanto a mensagem eletrônica termina com um caloroso convite para se juntar a este esforço.

Começando com o básico: um modelo de funções de negócio/mapa de capacidades de negócio

Como primeiro problema a resolver, Brenda dá a sua equipe uma breve instrução sobre o desenvolvimento de um modelo de funções de negócio. Como uma inspiração, ela mostra os diagramas de alto nível da cadeia de valor do modelo de Porter, mapas de capacidade que podem ser encontrados on-line, e vários pequenos modelos de funções de negócio de seus engajamentos anteriores. Ela dá à sua equipe as seguintes diretrizes para o modelo de funções de negócio: 
  • O modelo de funções de negócio deve ser configurado como um mapa de capacidades, onde capacidades são definidas como "uma habilidade ou capacidade que uma organização pode possuir ou desenvolver para alcançar um resultado ou meta específico".
  • O nome de uma capacidade (modelada como uma função) é um substantivo, e não um verbo.
  • O modelo de funções de negócio deve ser ligado ao modelo de objetivos de negócio.
  • Ele descreve o que a organização faz com um foco no negócio. Não existem coisas como uma "capacidade de TI", uma capacidade é uma capacidade da organização.
  • As capacidades serão estratificadas, distinguindo-se entre capacidades estratégicas (relacionadas à direção da organização, tais como gestão estratégica, gestão financeira), capacidades principais (que adicionam valor para os clientes), e capacidades de suporte (tais como treinamento e gestão de RH)
Na primeira rodada o objetivo é encontrar as capacidades do nível superior (ou "nível 0"). Elas serão validadas com as pessoas na organização, antes de se adicionar maiores detalhes. Idealmente vamos chegar pelo menos ao nível 2 de capacidades para obter um modelo consistente para a organização.

O primeiro rascunho

O primeiro rascunho do modelo é desenvolvido pela equipe em uma oficina de meio dia. Uma vez que a equipe tem estado na empresa por um bom tempo, eles têm uma compreensão bastante boa daquilo que acontece na organização. Após debate no quadro branco e digitalizar os resultados na ferramenta de arquitetura corporativa (certificada ArchiMate pelo The Open Group) da BriteLite, o BiZZdesign Enterprise Studio, eles surgem com o seguinte mapa de capacidades de alto nível:


Enquanto configurava este mapa de capacidades, a equipe reutilizou algumas informações ainda disponíveis de uma tentativa anterior de incorporar o conhecimento e as melhores práticas geralmente encontradas em modelos de referência da indústria, incluindo as partes da ISA-95. Os modelos de referência são armazenados no repositório de modelos do BiZZdesign e, desta forma, é possível ligar o mapa de capacidade da BriteLite com o modelo de referência para visualizar seu alinhamento, como mostrado no diagrama abaixo:


A Diretoria concorda que este modelo é bom o suficiente para começar, e a equipe prossegue com a construção de modelos de capacidade mais detalhados, começando com as capacidades essenciais, uma vez que deverão ser as mais necessárias. Brenda estabelece um prazo fixo de 3 semanas para o exercício de mapeamento de capacidades, de forma que a equipe tem que se concentrar e mergulhar rapidamente. 

Mapas de capacidades detalhados

A equipe começa com o planejamento de uma série de oficinas, convidando especialistas de toda a organização. Para manter a consistência, Brenda vai facilitar todas as oficinas, para que a equipe possa se concentrar no conteúdo do exercício de mapeamento. Com efeito, a maior parte das capacidades foi mapeada consistentemente após três semanas, com várias ações de validação ainda em aberto. Estas terão de ser resolvidas no futuro. Mais uma vez, os resultados são documentados usando o BiZZdesign Enterprise Studio. Nessa ferramenta, é muito fácil adicionar mais detalhes às capacidades de alto nível, através da adição de uma camada por trás delas. A ferramenta permite a navegação fácil entre as camadas, clicando duas vezes, e desta forma mergulhando nos detalhes camada por camada (nível 0, nível 1, etc.). Aqui estão alguns dos resultados:


Perspectiva

Uma vez que a equipe terminou o exercício de mapeamento das capacidades, Brenda confiantemente apresenta seus resultados para a Diretoria. Ela está feliz com o progresso, uma vez que o mapa de capacidades/funções se provará de grande ajuda como ponto de partida para a análise de impactos. Os mapas são também impressos em um formato grande, e colocados em exibição em várias partes do edifício com um convite aberto para fornecer feedback. 

A primeira iteração é concluída com uma retrospectiva para capturar as lições aprendidas, e a criação de uma perspectiva para a próxima iteração. Durante uma discussão em 45 minutos em uma reunião com a Diretoria, é decidido que a próxima iteração deve focar em um esforço de mapeamento de produtos e serviços.

Na próxima postagem, Brenda começa a entregar valor rapidamente para a organização.
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