Arquitetura Corporativa
Ágil e Arquitetura Corporativa
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign. - Tradução e adaptação autorizados Parece um par improvável, não? Arquitetura Corporativa e os Métodos Ágeis. Sim, na medida em que o mundo Ágil acorda para a realidade de ter que se mover rápido mas em harmonia com as outras partes da organização, e a Arquitetura Corporativa em si se torna mais participativa e orientada para os objetivos do negócio, faz realmente um bocado de sentido querer combinar os dois. Ambas as práticas trazem benefícios significativos para uma organização. Juntas, elas prometem destravar as eficiências que poderiam aumentar o desempenho dos negócios para um nível completamente novo. Quem poderia dizer não para uma mistura de agilidade organizacional e a tomada de decisões estratégicas sólidas? Isso impulsionaria qualquer negócio ou iniciativa digital. Desta forma, consideramos que isso é algo que os arquitetos, bem como os líderes de tecnologia e de negócios, deveriam considerar muito seriamente. Para trazer alguma clareza para a discussão, perguntamos a Marc Lankhorst , um dos criadores da linguagem ArchiMate, quais seriam os benefícios e desafios de unir os métodos Ágeis e a Arquitetura Corporativa. Você pode assistir no vídeo abaixo como Marc fala sobre questões como:
Se você quer saber mais sobre isso, assista o webinar abaixo:
 Clique aqui para solicitar sua cópia grátis deste eBook. |
Como os Arquitetos Corporativos são Convidados para a Mesa de Decisões?
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign. - Tradução e adaptação autorizados
Independente de qual possa ser a causa, o fato é que as lideranças na maior partes das grandes organizações não têm uma relação forte com a função de Arquitetura Corporativa. Eles podem ter vivenciado seu baixo desempenho em termos de resultado no passado, ou, realmente, sua orientação excessiva para os aspectos da TI. E esse é um problema real. Em um mundo cada vez mais competitivo por conta da evolução tecnológica e das mudanças regulatórias, as organizações poderiam se beneficiar enormemente de uma abordagem arquitetural para a mudança. Assim sendo, deveria estar bem entranhado na mente dos tomadores de decisão que a arquitetura corporativa é, sem sombra de dúvidas, um habilitador de extrema importância para a mudança cuja principal função é aconselhar a equipe de gerenciamento.  Não importa se estamos falando sobre avanços na estratégia corporativa, segurança cibernética, melhoria de processos ou conformidade regulatória, a Arquitetura Corporativa trás percepções inteligentes e conselhos práticos para a conversa, razão pela qual ela precisa ter um lugar à mesa. A linha clara de visão que ela promete entregar entre as metas de alto nível do negócio por um lado, e as atividades operacionais de baixo nível por outro, é inestimável em cenários de transformação complexa. É essa transparência, bem como a habilidade para lidar com todos os aspectos e estágios de uma iniciativa de mudança de negócio, que garante a efetiva implementação da estratégia. Então, a questão é saber como os arquitetos corporativos podem ser convidados para a mesa? Por falar nisso, esse assunto é abordado em um recente podcast da BiZZdesign que você pode querer ouvir. Formas de se Tornar mais RelevanteAcreditamos que é obrigação dos arquitetos corporativos em qualquer lugar trazer valor para a sua organização por meio da melhoria de alguma área sobre a qual eles têm responsabilidade. Algumas vezes isso significa elevar as coisas para o próximo nível de maturidade. Ou, às vezes, isso significa inclusive começar com alguma coisa simples como colocar as pessoas da Arquitetura Corporativa no radar das pessoas do negócio (mais sobre isso aqui).
Não fique apenas na defensiva, vá para o ataqueBoas coisas vêm para aqueles que agem, neste caso. Um trabalho bem feito gera mais trabalho, o que significa que é possível, na realidade, criar a sua própria demanda. Atualmente, há uma inacreditável necessidade para melhor informação e aconselhamento no nível das lideranças, então saia e se promova para uma audiência que necessite de soluções, Mostre para os outros o que você pode fazer por eles; faça isso; e, depois, conte para eles o que você fez por eles.
Não espere que as partes interessadas deem o primeiro passo e venham até você. Como ilustrado acima, historicamente a arquitetura corporativa não tem tido muito sucesso em se conectar com os líderes de negócio, o que é provavelmente a razão pela qual não é uma área muito desenvolvida até hoje. Argumente claramente com as lideranças que a arquitetura corporativa não é um 'pequeno' efeito colateral de ter uma área de TI. Ao contrário, a Arquitetura Corporativa é o laboratório de inovação dentro da área de TI, com a habilidade de fornecer valor incomensurável se apropriadamente aproveitada pelas pessoas no topo da hierarquia.
Ponha-se no lugar da sua audiênciaOs arquitetos geralmente falam em termos técnicos, uma vez que eles usualmente possuem passado e experiência técnica. Infelizmente, isso acaba por alienar o pessoal das gerências e da Diretoria. Então, é importante lembrar que as partes interessadas do negócio têm que lidar com problemas de negócio. Ser mais consciente deste fato é certeza de que você sua taxa de sucesso quando defendendo ideias e iniciativas. Com o que a liderança se preocupa? Bem, entre outros importantes desafios que as empresas enfrentam neste momento, podemos citar:
Então, em qualquer projeto que você tenha em mente, tente integrá-lo em uma história maior que gire em torno destes desafios principais que mencionamos acima. Por exemplo, o CFO dificilmente se interessará em conversar com você sobre a redundância de aplicativos em alguma área ou departamento. Mas, ele com certeza se interessará pelas economias de custo se você puder entregar um relatório claro que mostre como certas mudanças bem definidas economizarão um valor X para o negócio em (milhões de) Reais por ano. Isso mostrará para eles que você entende quais são as suas prioridades e é capaz de trazer benefícios em um prato, sem que eles tenham que se envolver em demasia ou coordenar coisas que eles não compreendem. Então, torne as coisas mais fáceis para eles e você estará tornando as coisas mais fáceis para você.
Monitore ativamente as oportunidadesIsso significa manter um olhar sobre as tendências do mercado - sejam desenvolvimentos tecnológicos, novas melhores práticas da indústria, ou mesmo tendências sociais. Por exemplo, ser ágil, ou se tornar ágil, é um tópico quente de discussão, e é certo que assim seja. Agora, decidir que você quer ser mais ágil como uma organização e realmente alcançar isso são duas coisas completamente diferentes. E, com certeza, é muito mais do que "fazer Scrum" em algumas poucas equipes ágeis.
Mas, quando você escuta a liderança da sua empresa falar que está planejando embarcar em uma jornada para a agilidade, por que você não vai à frente desta transição e coloque você e o departamento de Arquitetura Corporativa na linha de frente como um habilitador principal desta iniciativa. Entregue uma apresentação sobre como fazer a agilidade de forma correta - melhores práticas, armadilhas, escopo do projeto, impacto potencial. Então, uma vez que você tenha provado que você tem algo relevante para acrescentar, comece a colocar entregáveis para fora e garanta que a sua opinião será consultada de novo no futuro.
Pensamentos FinaisA conclusão é de que existe genuinamente uma imensa demanda por informação de alta qualidade para os escalões superiores e de liderança da sua empresa. Com tantos motivadores da mudança influenciando o mercado nesses dias, as empresas têm cada vez menos espaço para erros, o que coloca o ônus nos executivos para entregar resultados estonteantes ao mesmo tempo em que evitam qualquer aumento no número de fracassos. Em outras palavras, as partes interessadas nos altos escalões cobiçam por artefatos de inteligência de negócio que possam ajudá-los a tomas decisões melhores.
Tudo o que você precisa é buscar a coragem para deixá-los saber o alcance da ajuda que você pode fornecer, de preferência em termos de negócio, e você está fadado a ganhar a sua atenção. Uma vez que você tenha entregado com sucesso um projeto, você sem dúvida será consultado para muitos outros, com a visão geral de realmente estabelecer a função de Arquitetura Corporativa como um habilitador permanente do negócio e um conselheiro estratégico para a mudança.
Obrigado por ter lido até o final. Se você está interessado em ouvir o que temos para falar, assista a este podcast recém publicado sobre o tema. Ou, melhor ainda, entre em contato e converse conosco para saber como podemos ajudá-lo a ter um lugar apropriado à mesa.
|
Como as Organizações Modelam suas Aquisições e Desinvestimentos - um Exemplo Real
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign. - Tradução e adaptação autorizados Em uma postagem anterior nós mostramos a importância dos modelos para completar com sucesso uma fusão, aquisição ou desinvestimento. Naturalmente, o desinvestimento de uma organização pode ser uma aquisição para outra. Nesta postagem compartilharemos algumas experiências práticas suportando duas agências governamentais que estavam passando por este processo. Há algum tempo, estivemos envolvidos com uma agência governamental na área da saúde que tinha que transferir uma parte substancial de suas tarefas para outra agência. Isso requeria que elas, primeiramente, ganhassem um entendimento claro dos seus processos de negócio e do panorama de aplicativos. O passo seguinte foi definir onde o corte seria feito, e resultou que uma parte substancial do panorama de aplicativos teria que ser duplicado, em particular em torno dos sistemas financeiros. No entanto, os dados envolvidos precisavam ser separados de forma limpa, uma vez que a conformidade com os regulamentos de privacidade eram uma restrição importante. No lado recebedor, estes processos, sistemas de TI e dados precisavam "aterrizar" na infraestrutura e se integrar com a organização existente. E, porque as tarefas envolvidas requeriam extensa cooperação com outros parceiros, tanto dentro como fora do Governo, esta transferência de tarefas significava, também, uma enorme transferência de interfaces externas com estes parceiros. O uso de modelos ArchiMate pelas duas organizações foi muito útil durante todo o processo. Isso forneceu uma visão clara da arquitetura, e permitiu analisar os inúmeros projetos neste programa de migração e suas dependências, identificando os aplicativos que precisavam ser duplicados, definindo as interfaces para o mundo externo que precisavam ser transferidas, avaliando os riscos envolvidos, e muito mais. As duas organizações usam o software da BiZZdesign, o que facilitou ainda mais esta transferência. Por exemplo, visões de cores e mapas de calor do panorama de aplicativos foram usados extensivamente pelas duas equipes. Eles foram usados para destacar, por exemplo, quais projetos trabalhavam em quais aplicativos, o que levou à descoberta de pontos vazios no panorama que não estavam sendo tratados por nenhum projeto, e aplicativos que estavam no escopo de vários projetos. A figura abaixo mostra um exemplo (anonimizado e simplificado) disso, mostrando o panorama de aplicativos com uma visão de cores mostrando os projetos envolvidos com cada aplicativo. Você pode ver, por exemplo, que vários projetos lidam com o aplicativo "FIN". Isso precisa ser muito bem planejado, para evitar que um projeto interfira no outro.  Um panorama de aplicativos com uma visão de cores mostrando os projetos envolvidos com cada aplicativo Outro uso foi mostrar as várias fases (platôs) no programa de migração, o que ajudou a analisar as dependências entre os projetos com base nos aplicativos de que eles estavam cuidando. Por exemplo alguns aplicativos tinham que ser movidos na mesma fase, por causa das suas mútuas conexões ou dados compartilhados. O gerenciamento do programa fez uso intensivo deste e de outros relatórios no planejamento, gerenciamento e controle do programa, e os arquitetos envolvidos descobriram que os modelos eram insubstituíveis para fomentar uma transferência suave dos processos, sistemas e dados. Este é apenas um exemplo tirado da nossa experiência em campo. Na Centus-BiZZdesign nós possuímos extensa experiência com o uso do nosso software no contexto de fusões, aquisições e desinvestimentos. Neste folheto você encontra mais informações sobre o nosso suporte para este cenário de uso da arquitetura corporativa. Pesquisas independentes confirmam isso . Como testemunhado pelo relatório Critical Capabilities for Enterprise Architecture Tools, do Gartner, o Enterprise Studio pontua como o melhor da classe para tomar melhores decisões mais rápido, onde executivos, gerentes de negócio, equipes de arquitetura corporativa, equipes de estratégia, gerentes de projetos, gerentes de portfólio, e outros, colaboram na análise e suporte à decisão em iniciativas estratégicas. Fusões, aquisições e desinvestimentos são um dos principais exemplos disso, e o suporte do Enterprise Studio pode realmente fazer a diferença.
|
ArchiMate na Prática - Demarcando Serviços de Negócio
Por Antonio Plais, consultor-chefe da Centus Consultoria Um dos principais conceitos da Camada de Negócio do ArchiMate é o conceito de Serviço de Negócio, definido como um "comportamento explicitamente definido que um papel, ator ou colaboração de negócio expõe para o seu ambiente". Mas como distinguimos um serviço de negócio e como ele pode ser demarcado? Se alguma coisa é marcada como um serviço de negócio, então aquele serviço deveria ser, em princípio, "consumível" por vários consumidores. Os serviços podem ser agrupados por meio de relacionamentos de agregação. Isso implica que só faz sentido desagregar um serviço em serviços parciais se estes serviços parciais também puderem ser consumidos de forma independente uns dos outros. Aplique as heurísticas a seguir para identificar serviços de negócio:
Os mesmos critérios e heurísticas podem ser usados para serviços de aplicativo e de tecnologia nas camadas de Aplicativo e de Tecnologia do ArchiMate. Identificar os serviços que uma camada fornece para a camada acima é uma excelente forma de desacoplamento entre as camadas, facilitando a evolução da arquitetura da sua empresa. Se você quer conhecer mais sobre a linguagem ArchiMate, e conversar sobre Arquitetura Corporativa, acesse regularmente este blog e o site da Centus Consultoria Fonte: ArchiMate Made Pratical, Harmen van der Berg e outros, NAF Working Group "ArchiMate usage" |
Qual é a Proposição de Valor da Arquitetura Corporativa, hoje?
Originalmente postado por Joe Geary*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada Como Vice-Presidente de Valor do Cliente na BiZZdesign, é minha responsabilidade trabalhar com muitas grandes organizações e identificar maneiras para que elas atinjam os seus objetivos. Isso significa que eu lido com grandes e pequenas empresas; com empresas que têm uma prática de Arquitetura Corporativa madura, ou que estão apenas começando; com empresas dos setores de revenda e de tecnologia, e tudo o que existe entre estes extremos. Em todos estes diferentes cenários, eu testemunho regularmente equipes de Arquitetura Corporativa lutando para articular a proposição de valor da arquitetura corporativa. Pessoalmente, tendo estado envolvido com Arquitetura Corporativa e Tecnologia da Informação por mais de 30 anos, estou completamente convencido dos benefícios de ter uma abordagem arquitetural para o sucesso, e é sobre isso que eu gostaria de conversar neste momento. Até onde eu entendo, não deveria haver confusão sobre a força da Arquitetura Corporativa para fornecer soluções para problemas grandes e complexos - é uma ferramenta fantástica para as empresas digitais modernas. Afinal, eu vi ela funcionando muitas vezes na prática ao longo da minha carreira. Na verdade, quanto mais nós caminhamos em direção da empresa digital e mais dependentes nós nos tornamos da tecnologia para o funcionamento dos negócios, mais a Arquitetura Corporativa se destaca e cresce em importância. Agora, da forma como eu entendo, nós podemos quebrar a proposição de valor da Arquitetura Corporativa em três áreas principais. Estas são as áreas que eu considero mais relevantes e, possivelmente, mais impactantes onde os arquitetos deveriam gastar seu tempo e sua energia. Isso não significa que as atividades mais tradicionais, como orientar a arquitetura de soluções, estejam, digamos, fora do contexto. Mas, realisticamente, considerando os relacionamentos que a nossa experiência nos mostra que a Arquitetura Corporativa precisa ter com as pessoas do lado do negócio, para poder ocupar um lugar na mesa estratégica, então eu consideraria estas três áreas as mais prováveis de produzir efeitos positivos duradouros: Promoção da EstratégiaA primeira destas áreas é a Promoção da Estratégia. Isto basicamente diz respeito a como o negócio pode atingir os resultados que almeja, e também identificar os meios para fazer isso. Então, o que nós estamos tentando alcançar - nós sabemos, nós temos alguma dúvida em relação a isso? Se nós estamos seguros de que nossas metas são sólidas, então como nós vamos fazer para que elas se concretizem, como nós garantimos que todo investimento, ou decisão estratégica, ou novo processo de negócio que nós desenvolvemos, está em linha e ativamente suporta o atingimento dessas metas? A Arquitetura Corporativa conecta maravilhosamente estes conceitos através dos vários domínios da empresa, e quando isso é feito em uma plataforma completa como o HoriZZon, a qualidade das percepções de inteligência de negócio que podem ser produzidas e entregues para as audiências relevantes, para ter a certeza de que os olhos de todos se mantém focados no prêmio adiante, é inestimável. Assim, a promoção da estratégia é fundamental para garantir a mudança coordenada por todo o negócio. Identificação & Mitigação de RiscosA segunda área é a Identificação & Mitigação de Riscos. A segurança e os riscos para os dados pessoais nunca foram mais relevantes do que agora. Essa área da proposição de valor da arquitetura corporativa lida com identificar os riscos enfrentados pela organização de uma forma que permita aos arquitetos se engajar em uma conversação significativa com as partes interessadas no lado do negócio sobre como estes riscos podem ser tratados de uma forma integral e integrada nas iniciativas de mudança e desenvolvimentos da organização. Otimização das OperaçõesFinalmente, a terceira área é a Otimização das Operações. Ela foca na otimização do valor dos ativos da empresa a partir de uma perspectiva técnica e de negócio (isso também inclui a otimização dos custos). Assim, em todas as iniciativas desde a otimização de processos até o gerenciamento do portfólio de aplicativos - todas estas áreas onde existe desperdício em função de duplicação, supervisão insuficiente etc. - a Arquitetura Corporativa pode se apresentar e impactar significativamente as coisas para melhor, graças à perspectiva transparente e clara que ela entrega no nível corporativo. ConclusõesSe você é uma pessoa trabalhando em Arquitetura Corporativa e se sente como se estivesse lutando para maximizar o valor para a organização, você deveria começar com uma fundação que é seja parecida com uma destas três acima. Por falar nisso, eu comentei sobre estas três áreas em um recente episódio no Podcast da BiZZdesign para o qual fui convidado. Eu sugiro que vocês escutem e tenham algumas percepções adicionais sobre este e outros tópicos interessantes. A principal conclusão é que a Arquitetura Corporativa fornece soluções em um amplo espectro de cenários de transformação. Eu escolhi estes três grupos principais para facilitar a apresentação, mas realmente a mensagem é que com a abordagem correta você pode entregar grande valor para a sua organização inteira (nos termos em que sua empresa define o que seja valor). Todos estes pontos que você está conectando desde a estratégia até as capacidades, aplicativos, processos, e tudo o mais, irão alimentar não apenas projetos localizados, ou a sua disciplina de arquitetura de soluções, mas também fornecer para a liderança da sua empresa a habilidade de tomar melhores decisões mais rapidamente para destravar o valor estratégico organizacional. Na medida em que ela cresce e integra mais aspectos na sua prática (racionalização de aplicativos, arquitetura de segurança, gerenciamento de dados etc.) ela rapidamente constrói um framework que levará toda a organização para um futuro significativamente melhor. Se você quiser conversar conosco sobre como podemos ajudá-lo a maximizar o valor organizacional, entre em contato. Se você estiver interessado em ouvir nossos podcasts, você os encontrará aqui. * Joe Geary é VP de Valor do Cliente na BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria. Clique aqui para solicitar sua cópia grátis deste eBook. |
Um Padrão para Dimensionar Diagramas ArchiMate
Originalmente postado por Bernd Ihnen*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada
Em uma série de postagens anterior discutimos a importância da comunicação para transformações estratégicas. Isso afeta muitas funções e vários papéis na sua organização ao fazer diferentes perguntas, tais como:
Usar um framework holístico como o ArchiMate para capturar arquiteturas corporativas permite que você responda estas e muitas outras perguntas de negócio. Mas como você separa as arquiteturas em diagramas simples para torná-los mais fáceis de criar e usar?
Uma abordagem padrão para descrever arquiteturas é a ISO 42010, que inclui a definição de pontos de vista como especificação para a construção de diagramas. Estes diagramas, por sua vez, servem a diferentes papéis e realçam as suas preocupações. Esta abordagem comprovada é usada no TOGAF, no ArchiMate e em outros frameworks.
O DesafioDepois de definir as suas partes interessadas e as suas preocupações, você provavelmente terminará com uma lista de questões de negócio que você quer responder. O desafio é saber como separar a informação que você coleta em diagramas fáceis de ler. Para alcançar isso, você precisa reduzir a complexidade dos diagramas. Reduzir a complexidade serve a dois propósitos:
Existem várias técnicas para reduzir a complexidade, muitas das quais são descritas no livro "Enterprise Architecture at Work", escrito por Marc Lankhorst e outros. Um indicador-chave que impacta na complexidade visual de um diagrama é o número de tipos de objetos e relacionamentos diferentes mostrados.
Neste caso, nós usamos o framework ArchiMate para definir pontos de vista que descrevem o que você tem permissão para usar ao criar o diagrama. Os principais conceitos no ArchiMate são os elementos (da arquitetura), tais como capacidades, processos de negócio ou aplicativos, bem como os vários tipos de relacionamentos. Isso leva a duas abordagens para orientar a definição de pontos de vista: selecionar os elementos relevantes ou selecionar os tipos de relacionamento.
Selecionar os elementos para um ponto de vista pode, no entanto, colocar você em desvantagem. Isso porque você, geralmente, pode empregar cinco ou mais tipos de relacionamentos entre dois objetos, o que força você a selecionar o relacionamento correto a partir de uma lista fornecida. A outra abordagem para criar pontos de vista é agrupar os relacionamentos e, então, selecionar os elementos. No ArchiMate, os relacionamentos já são agrupados em relacionamentos estruturais, dinâmicos, de dependência etc., o que pode ser usado para guiar a criação de diagramas mais simples com baixa complexidade.
Um padrão para definir pontos de vista dos diagramasVocê pode ver como criar diagramas mais simples por meio dos exemplos abaixo, que começa com a divisão do conjunto de relacionamentos em grupos separados. O padrão ArchiMate descreve vários grupos de relacionamentos:
Começando com os relacionamentos estruturais, você pode usar apenas o relacionamento de composição para descrever a hierarquia dos elementos, e o relacionamento de realização para descrever o que os elementos realizam. Você pode usá-los, por exemplo, para mostrar do que as capacidades são compostas e para mostrar quais aplicativos realizam uma capacidade. Diagramas com esta informação ajudam a responder as perguntas de negócio mencionadas acima. Para expandir esta descrição dos principais elementos de uma capacidade, você pode adicionar os processos e atores de negócio à este ponto de vista. Desta forma você pode ter uma visão geral de quais pessoas, processos e tecnologia você precisa para realizar uma capacidade específica.
 Diagrama Gerenciamento do Cliente Lembre-se, pontos de vista descrevem aquilo que você pode usar para criar um diagrama. O diagrama acima mostra um exemplo de ponto de vista que permite apenas o uso dos conceitos ArchiMate de Capacidade, Ator de negócio, Processo de negócio, Componente de aplicativo, e os relacionamentos de Composição e Realização. Com esse ponto de vista, nós limitamos significativamente os conceitos disponíveis para este tipo de diagrama e os possíveis relacionamentos entre dois elementos. Para relacionar capacidades, nós só podemos usar um tipo de relacionamento (composição) ao invés dos sete possíveis. Para relacionar pessoas, processos e tecnologia, podemos usar apenas um tipo de relacionamento (realização) ao invés dos dois tipos possíveis.  Tipos de relacionamento possíveis
Usando o mesmo padrão em camadas diferentesVocê pode usar o padrão acima para criar mais diagramas estruturais usando estes tipos de relacionamento para compor elementos ou mostrar o que os elementos realizam. Mostraremos isto em uma outra postagem, junto com outros pontos de vista estruturais, para demonstrar a aplicação do mesmo padrão em diferentes camadas da arquitetura. A funcionalidade de configurar seus próprios pontos de vista é parte da nossa ferramenta BiZZdesign Enterprise Studio. Se você quer conhecer mais sobre estas e outras funcionalidades do Enterprise Studio, entre em contato e solicite uma demonstração.
* Bernd Ihnen é Consultor e Instrutor da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.
|
ArchiMate Ágil: Arquitetura Intencional
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign. - Tradução e adaptação autorizados Em uma postagem anterior sobre como usar a linguagem de modelagem ArchiMate junto com o Scaled Agile Framework (SAFe), mencionamos brevemente a necessidade de modelar a intenção da empresa. Em um contexto Ágil, essa noção de intenção e arquitetura intencional é muito importante. Nesta postagem, gostaríamos de explorar um pouco mais sobre isso.
Abraçando a MudançaAs metodologias ágeis são baseadas na noção de abraçar a mudança em contraposição a seguir planos detalhados. O futuro é incerto, as necessidades dos clientes mudam, e também as condições externas em que a empresa opera, de forma que os planos que você cria precisarão ser alterados de qualquer forma. Esta incerteza aumenta quanto mais no futuro você olha. Isso implica que a direção de longo prazo da empresa deveria ser dada em termos bastante gerais ao invés de planos detalhados, uma vez que aqueles planos serão anulados pelo mundo mudando à sua volta.
Modelos de arquitetura, especialmente aqueles com uma visão de mais longo prazo, deveriam, desta forma, expressar a intenção ao invés do desenho detalhado. Esta intenção é usualmente bastante estável: a estratégia de uma organização não muda diariamente, e traduzir isto em ação é onde a arquitetura intencional entra no jogo. O papel principal dos arquitetos é transmitir esta intenção. Isto tem implicações importantes para a disciplina da arquitetura, com um impacto diferente dependendo do escopo do arquiteto.
Em primeiro lugar, a arquitetura de sistemas ou de software, que é a mais próxima de uma realidade que muda diariamente, necessita ser desempenhada pelos especialistas que estão diretamente em contato com aquela realidade, ou seja, os membros das equipes ágeis que estão realizando estes sistemas. E nós temos visto isso na prática. Os papéis clássicos dos arquitetos de software estão sendo cada vez mais desempenhados por membros mais experientes das equipes ágeis, ao invés de por especialistas separados. Este tipo de arquitetura é muitas vezes expressado em rascunhos e quadros brancos, ou mesmo em modelos UML simples (embora o uso da UML pareça estar em declínio sob a influência do desenvolvimento ágil). Este não é o grupo-alvo de usuários da linguagem ArchiMate, embora ocasionalmente ela possa ser útil aqui.
Expressando Arquiteturas de Solução em um Contexto ÁgilO próximo nível acima em escopo, a arquitetura de solução, é ainda bastante próximo das mudanças concretas, diárias, mas o seu escopo abrange (em geral) várias equipes ágeis. Neste nível, a arquitetura se torna mais preocupada com a coordenação entre as partes da solução, com conceitos como a Pista Arquitetural (Architectural Runway) do SAFe. Isso fornece uma espinha dorsal para o alinhamento das contribuições das equipes ágeis, para fazer com que todas as peças se encaixem em alinhamento com a intenção da empresa. Muitas vezes, uma solução como esta é definida para atender à uma capacidade específica da empresa.
Nesse escopo, modelos ArchiMate são instrumentos muito úteis. Expressar os principais elementos (ou seja, principais processos, serviços, componentes e elementos de dados) de uma Pista Arquitetural é geralmente mais fácil no ArchiMate do que em linguagens de modelagem mais detalhadas, como a UML ou o BPMN. Estas linguagens estimulam (e, algumas vezes, forçam) você a colocar mais detalhes do que você gostaria. Mais ainda, esses detalhes podem obscurecer a essência daquilo que diz respeito à arquitetura. O chamado Framework Central do ArchiMate - as camadas de Negócio, Aplicativo e Tecnologia - abrange conceitos úteis que fornecem o nível adequado de detalhes para expressar este tipo de arquitetura, onde a coordenação é essencial.
Adicionalmente, neste nível de solução nós já podemos, e queremos, expressar a intenção da arquitetura tanto quanto a construção das soluções. Por exemplo, a noção de 'serviço', que é central no desenho do ArchiMate, é intencional por natureza: ele expressa o que alguma parte da solução deveria fazer para o seu ambiente, ao invés de como isso será feito (nota: o termo 'serviço' está sujeito a várias interpretações. A noção de 'serviço' no ArchiMate é enraizada na terminologia de negócio, e não deveria ser confundida com, por exemplo, uma peça de código como em um microsserviço).
O conceito de Capacidade é outra noção intencional. Ela expressa o que uma empresa é capaz de fazer, ou quer ser capaz de fazer, ao invés de como ela faz isso. A figura abaixo, da nossa empresa fictícia mas realista, BiZZbank, fornece um exemplo. Nós vemos aqui a capacidade Percepções Comportamentais do Cliente e seus processos de negócio, sistemas e dados de suporte. Uma visão como essa poderia ser usada para coordenar as várias equipes que suportam os sistemas individuais para garantir que, por exemplo, eles usam os dados do cliente de forma correta, resolvam problemas de sincronização de dados, planejem mudanças e, em geral, garantam que os seus sistemas trabalham juntos para servir de forma ótima os processos e capacidades de negócio da empresa. Isso, naturalmente, é uma figura de muito alto nível, mas nós poderíamos ampliar isso nos processos ou aplicativos individuais e ver mais detalhes.
 Visão de solução de arquitetura para a capacidade Percepções Comportamentais do Cliente do BiZZbank
O Domínio Ágil e a Arquitetura CorporativaExpandindo nosso escopo além das capacidades e soluções individuais, chegamos ao domínio das arquiteturas corporativas. É aqui onde a arquitetura intencional é mais importante. Precisamos expressar os efeitos desejados da arquitetura, como o valor que nós queremos entregar, as capacidades de negócio que nós queremos desenvolver, os princípios fundamentais que nós queremos aplicar, e as restrições que nós queremos cumprir. Mais ainda, é aqui onde os orçamentos são alocados e as iniciativas são priorizadas com base na direção estratégica da empresa e no retorno esperado para os investimentos.
Os conceitos de Motivação e Estratégia do ArchiMate são muito úteis para expressar este nível de intencionalidade. Conceitos como Parte Interessada, Motivador, Valor, Princípio, Capacidade e Curso de Ação permitem que você expresse o que a empresa quer atingir, onde ela quer ir, e quais os passos que ela pretende dar para chegar lá. É aqui que você expressa ligações entre a estratégia, o modelo de negócio e a arquitetura central subjacente da empresa.
Na figura abaixo, reusada de uma de nossas postagens anteriores, dá um exemplo simples de uma visão intencional como essa do BiZZbank, nossa empresa hipotética. Uma de suas metas estratégicas é aumentar significativamente suas receitas de banco digital por meio do foco no segmento dos Millennials. Para isso, ele objetiva desenvolver a experiência bancária digital do cliente #1 no mercado. Isso, por sua vez, requer várias capacidades e recursos. Uma destas capacidades é Analíticos do Cliente e, se nós mergulharmos nisso, encontraremos a já mencionada sub-capacidade Percepções Comportamentais do Cliente.
 Motivação, Estratégia, Capacidades e Recursos necessários para o BiZZbank
Agora, isso pode parecer uma visão um pouco técnica. Mas essa não é a única forma de mostrar modelos ArchiMate: você pode usar diferentes visualizações para os mesmos conceitos, tal como a análise SWOT abaixo, que é baseada no conceito ArchiMate de Avaliação. Esta á a análise que precedeu a formulação da estratégia mostrada na figura anterior. Com base nas avaliações mencionadas aqui, a Direção decidiu focar no segmento dos Millennials e desenvolver uma excelente experiência bancária digital para eles.
 Análise SWOT para o BiZZbank
Em postagens anteriores, e em vários outros lugares, nós intencionalmente contamos a história do BiZZbank de trás para frente, começando com as arquiteturas mais detalhadas e seguindo em direção à intenção de alto nível, uma vez que a maioria dos arquitetos está mais familiarizado com os conceitos centrais do ArchiMate. Na prática, naturalmente, a intenção deveria vir antes. Nas palavras do Gato Risonho, em Alice no País das Maravilhas: "Se você não sabe para onde está indo, qualquer estrada te levará até lá".
Comunicando ArquiteturasUma vez que no desenvolvimento ágil a comunicação clara é mais importante do que a documentação detalhada, o uso de modelos deveria estar focado em expressar as ideias por trás da arquitetura ao invés dos detalhes de um desenho. Isso é uma grande adequação com os princípios por trás da linguagem ArchiMate. Desde o seu início, o ArchiMate foi desenhado como uma linguagem leve e significativa com o mínimo de sobreposições, direcionada para expressar a essência em vez dos detalhes de uma empresa. Seu foco na comunicação pode ser visto até mesmo na construção da linguagem, que intencionalmente imita a estrutura da linguagem humana com seus sujeitos, verbos e objetos, refletidos nos conceitos de estrutura ativa, comportamento e estrutura passiva do ArchiMate.
Agora, alguns podem argumentar que os símbolos do ArchiMate se parecem muito técnicos para audiências de fora da TI. A linguagem foi desenhada para se assemelhar a outras linguagens de modelagem com caixas, setas e ícones, para tornar mais fácil o aprendizado para qualquer um com alguma experiência de modelagem, e isso faz com que ela se pareça um pouco 'técnica'. Mas a definição da linguagem também separa o conteúdo da visualização de um modelo, e enfatiza a importância de escolher pontos de vista orientados para as partes interessadas. O padrão, inclusive, descreve um mecanismo de pontos de vista para suportar a criação destes pontos de vista. No entanto, dado a amplitude das partes interessadas que estão por aí, não seria viável padronizar estes pontos de vista por si mesmos. Audiências diferentes precisam de exibições diferentes do conteúdo da arquitetura, desde simples listas até diagramas detalhados, e desde visões simples e coloridas, como a análise SWOT mostrada acima, até especificações formalmente precisas.
Como um exemplo, quando uma equipe ágil está envolvida no desenho de uma interação entre a organização e seus clientes, visualizações como Mapas de Jornada do Cliente podem ser muito úteis. Eles podem capturar onde uma jornada precisa ser melhorada, novamente focando mais na intenção do que na construção. Abaixo está um exemplo de um mapa como esse, de novo do nosso BiZZbank, mostrando o estado atual da jornada do cliente para pagamentos móveis e, claramente, que há muito a ser melhorado se eles querem atingir as suas metas estratégicas. Isso era parte da avaliação mostrada na análise SWOT, onde é dito "Falta de boa experiência digital".
Tudo o que você vê aqui é expresso por meio de conceitos ArchiMate. Por exemplo, os círculos azuis que indicam os pontos de contato do cliente são modelados como serviços de negócio do ArchiMate, e os canais que você vê na forma de raias são modelados como interfaces de negócio. E, por trás disso tudo, existe, naturalmente, todos os tipos de processos e sistemas.
 Mapa da Jornada do Cliente para pagamentos móveis
Centralidade no cliente é muito importante atualmente, e tem um profundo impacto em todos os aspectos da sua empresa. Para garantir que todos estejam focados naquele alvo, visualizações como esta podem ser extremamente úteis para transmitir a intenção arquitetural; neste caso, fornecer uma experiência bancária digital ótima que melhore a jornada do cliente mostrada aqui.
Mais ainda, uma vez que estes tipos de visões não são meras figuras estáticas, mas partes de um modelo integrado, você pode realizar todos os tipos de análises transversais, ver os impactos das mudanças, priorizar os investimentos e avaliar o efeito sobre os seus clientes e a sua estratégia. Isso torna-os infinitamente mais úteis do que as típicas figuras estáticas construídas pelas pessoas que pensam que isso tem que ser feito no PowerPoint ou no Vision, porque de outra forma a sua audiência não vai entendê-los. Isso é um grave mal-entendido e subestima o que uma plataforma moderna de modelagem pode fazer.
Se você quer conhecer mais sobre como usar o ArchiMate em um contexto ágil, entre em contato. E se você quiser ver mais exemplos de como o HoriZZon e o Enterprise Studio suportam visualizações avançadas da arquitetura como as mostradas acima, solicite uma demonstração.
|
Os Papéis dos Arquitetos Corporativos na Inovação - Iniciar a Inovação
Originalmente postado por Marc Lankhorst e Matthijs Scholten*, no blog da BiZZdesign - Tradução e adaptação autorizados Nas nossas postagens anteriores (Parte 1 e Parte 2), nós introduzimos os três papéis dos arquitetos na inovação:
Nós já discutimos os dois primeiros papéis anteriormente, e focaremos aqui no terceiro papel: iniciar a inovação.
Como dissemos nas postagens anteriores, nos acreditamos que os arquitetos podem fornecer para os executivos, líderes de inovação, e equipes de inovação, percepções inteligentes que suportam melhores decisões de inovação. Nós cremos que existe uma oportunidade para os arquitetos inovarem a inovação, por assim dizer.
Iniciar a Inovação(Equipes de) arquitetos têm um conhecimento de negócio e de TI bastante exclusivo e profundo, e com sua perspectiva ampla e ‘horizontal’ podem identificar as oportunidades e o impacto das tendências onde outros focam mais nos detalhes profundos, mas também mais estreitos. Na nossa primeira postagem, argumentamos que os arquitetos podem ajudar suas empresas a se tornarem mais inovadoras, moldando o espaço para inovação, identificando tendências e analisando suas oportunidades e impactos. Na segunda postagem, discutimos o papel dos arquitetos na garantia de uma abordagem coordenada para a inovação, focada no valor potencial de negócio da inovação. Em conjunto, isso dá para você espaço para a inovação e controle sobre ela.
Lute contra a "síndrome do objeto brilhante" e se torne um verdadeiro campeão da inovaçãoEm muitas organizações nós vemos as pessoas correrem atrás do último brinquedo brilhante. Você sabe como é isso: algum gerente diz: "IoT é quente, precisamos fazer alguma coisa com isso" e as pessoas começam a correr como loucas. O impacto real nos negócios, no entanto, requer percepções profundas não somente sobre a inovação (muitas vezes, tecnológica) em si mas, antes de tudo, nos seus benefícios (e riscos!) potenciais para o negócio. Isso requer uma combinação de conhecimento tanto dos negócios da empresa como da TI, algo que os arquitetos estão posicionados de forma única para oferecer.
O próximo passo é se engajar proativamente com a alta gerência para iniciar a inovação com base nessas percepções e destravar o verdadeiro valor destas inovações. Desta forma, os arquitetos se tornam verdadeiros conselheiros confiáveis da gerência na inovação.
 Acione as inovações certas no momento certoNa nossa postagem anterior, nós mostramos como você pode gerenciar um portfólio de inovações com base em aspectos como viabilidade, desejabilidade, adequação estratégica e adaptabilidade, usando análises baseadas em arquitetura para pontuar ideias ao longo destes eixos. Você precisa de um portfólio equilibrado de inovações de baixo risco, baixo retorno, e de alto risco, alto retorno: ajustar os processos existentes apenas mais um pouco para espremer a última gota de eficiência não é suficiente, mas tentar mirar exclusivamente em tiros longos e ignorar as melhorias do dia a dia também não é uma boa ideia. Com base nas avaliações que mencionamos, os arquitetos podem acionar as inovações certas no momento certo. Com sua ampla visão geral dos desenvolvimentos existentes e planejados na organização, eles podem iniciar inovações que se ajustam ao contexto de negócio e são oportunas, por exemplo, para se associar a outras mudanças ou aproveitar as oportunidades de mercado de curto prazo.
Inovar a Própria InovaçãoFinalmente, arquitetos podem desempenhar um papel fundamental na inovação dos processos de inovação nas organizações. A inovação e a mudança bem-sucedidas não são algo confinado a alguns departamentos de especialistas em uma torre de marfim. Em vez disso, elas requerem a colaboração entre muitos papéis dentro da empresa, envolvendo e convencendo todos os tipos de funcionários e outras partes interessadas, e reunindo fluxos de ideias de baixo para cima, de cima para baixo e laterais. Mais uma vez, os arquitetos, com seus amplos conhecimentos e contatos na organização, podem desempenhar um papel fundamental para facilitar isso. Além disso, você não pode gerenciar a inovação usando apenas quadros brancos, notas adesivas e ‘bolachas’ de cerveja, especialmente em organizações maiores com entradas de vários ângulos e muitas partes móveis que precisam ser coordenadas. A inovação bem-sucedida requer o suporte correto: um espaço compartilhado para o gerenciamento da inovação. Isso não significa necessariamente uma única ferramenta ou plataforma, mas um conjunto bem integrado de instrumentos. Dessa forma, as contribuições dos indivíduos e equipes de toda a empresa, e também de fora, podem ser reunidas para reforçar uns aos outros.
Arquitetar um ambiente como esse é outra contribuição que os arquitetos têm a oferecer à organização. Nós, na BiZZdesign, também estamos no meio desse desenvolvimento com a nossa plataforma HoriZZon, que se integra a todos os outros tipos de ambiente e pode ser o centro desse espaço de inovação.
* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia, e Matthijs Scholten é consultor, na BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.
|
Os Papéis dos Arquitetos Corporativos na Inovação - Coordenar a Inovação
Originalmente postado por Marc Lankhorst e Matthijs Scholten*, no blog da BiZZdesign - Tradução e adaptação autorizados Nessa série de postagens nós queremos explorar os diferentes papéis que os arquitetos corporativos podem desempenhar na inovação em suas organizações. Na primeira postagem nós identificamos três papéis principais para os arquitetos na inovação:
Nesta postagem, continuaremos com o segundo papel principal: coordenar a inovação.
Da Procura para a Escala: Coordenando a InovaçãoO tempo de vida das grandes empresas de hoje continua a diminuir. Como resultado, grandes organizações - tanto públicas como privadas - gastam milhões anualmente em inovação, para se tornarem 'invencíveis'. Inúmeras sessões de brainstorming, hackathons, shark tanks, e enormes investimentos de capital em incubadoras e start-ups ainda são a tônica na procura permanente pela 'próxima grande coisa'.
Tomar melhores decisões de inovaçãoDados recentes sugerem que quando os investimentos em novos negócios, apenas 4% dos investimentos geram um Retorno sobre o Investimento de 10x ou maiores múltiplos.Isso significa que para grandes organizações, a inovação se torna um jogo de volume. Enquanto um enorme esforço e criatividade é colocado na ideação (geração e coleta de ideias inovadoras), nós acreditamos que coordenar o ciclo de vida de uma ideia inovadora é uma parte igualmente indispensável do desafio da inovação que as organizações estão enfrentando.
Técnicas de design thinking têm se provado muito valiosas quando queremos aumentar as chances de sucesso da inovação. Trazer novos produtos e serviços bem-sucedidos para o mercado requer que as organizações invistam na testagem da desejabilidade (os clientes querem isso?), viabilidade técnica (nós podemos construir isso?) e viabilidade econômica (isso tem sentido financeiro?) das novas ideias. No entanto, apesar do seu grande potencial, muitas ideias inovadoras nunca realizam o retorno esperado para o investimento. Por que?
Quando concerne a organizações existentes (ou seja, excluindo as start-ups), nós acreditamos que escalar as inovações é um desafio assombrador neste Século 21. Estratégias de negócio, produtos e serviços, tecnologias digitais, bem como estruturas organizacionais fluidas e em rede, se tornaram ecossistemas avançados que não são sempre fáceis de mudar. Na nossa primeira postagem sobre arquitetar para a inovação, nós mencionamos a importância da formatação de um espaço para a inovação.
Além disso, nós recomendamos que nossos clientes pensem sobre três áreas de melhoria práticas quando objetivando atingir uma prática de inovação (mais) bem-sucedida, resultando em inovações de negócio implementadas com mais sucesso. Em todas estas áreas, arquitetos estão em uma posição única para adicionar valor de negócio, com o seu conhecimento da estratégia da organização e de sua (complexa) estrutura, aumentando o retorno sobre o investimento de muitos esforços de inovação.
1. Relacionar as atividades de inovação com a sua estratégia de negócioTenha a certeza de que a sua organização não investe em ideias sem teto. Pontue ativamente as ideias e os projetos de inovação (que muitas vezes vivem em funis de inovação gerenciados pelas equipes de inovação) com base na sua estratégia de negócio. Seguindo o conselho atemporal de Mintzberg e Waters, nós aconselhamos nossos clientes a combinar mudanças estratégicas deliberadas (com uma abordagem de cima para baixo para garantir o valor estratégico e visualizar além da curva) com mudanças estratégicas emergentes (com uma abordagem de baixo para cima para coletar ideias dos colaboradores). Criar Portfólios de Ideias Estratégicas junto com as equipes de inovação com base nas metas estratégicas pode ser um grande início.
 2. Conectar as atividades de inovação com a organização existenteUse Mapas de Capacidade de Negócio que são relacionados com as ideias de inovação capturadas nos seus portfólios (ou bibliotecas) de inovação. Trabalhe com os donos destas ideias para construir uma visão de negócio das inovações propostas. Isso permitirá a criação de percepções da inovação no nível do negócio, por exemplo, mapeando as metas estratégias da organização nas capacidades de negócio e comparar isso contra o número de ideias para aquele domínio específico de negócio. Outro efeito de fazer isso é que isso colocará os arquitetos (e também os consultores internos de estratégia/gerenciamento) em posição de aconselhar sobre as estruturas da organização adequadas para fazer o novo empreendimento funcionar, uma vez que muitas organizações grandes simplesmente não estão conectadas para escalar a inovação e criar crescimento explosivo.
 3. Tomar decisões de inovação com base no risco e no esforço para a inovaçãoDigamos que uma linha de negócio na sua organização está trabalhando em um grande projeto de inovação que trará um novo produto para o mercado. O resultado dos primeiros testes mostram que essa é uma ideia promissora, uma vez que o retorno dos clientes é muito positivo. Para testar a viabilidade técnica (nós conseguimos construir isso?), os arquitetos podem estimar a complexidade que vem junto com esta iniciativa. Isto resulta em uma Análise de Portfólio de Inovação, indicando para cada esforço de inovação a desejabilidade e a viabilidade (estimadas) atuais, combinadas com uma ideia do esforço (isso é, tempo e custo do projeto) necessário para implementar a inovação. Isso fornecerá para os tomadores de decisão nos processos de inovação (ou seja, CxOs, Líderes de Inovação, Gerentes de Portfólio) um perfil claro de risco para cada esforço de inovação em andamento para decidir quando começar, parar ou continuar cada iniciativa.
Quando bem-sucedidos, os arquitetos podem fornecer para os executivos, líderes de inovação e equipes de inovação percepções inteligentes que suportam melhores decisões sobre a inovação. Nós acreditamos que existe uma oportunidade para os arquitetos inovarem a inovação. Na terceira e última postagem dessa série olharemos para o terceiro papel dos arquitetos na inovação: iniciação. Fique ligado!
* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia, e Matthijs Scholten é consultor, na BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.
|
Analisando e Mudando a sua Empresa - Jogo ou Diversão
Originalmente postado por Marc Lankhorst e Peter Matthijssen*, no blog da BiZZdesign. - Tradução e adaptação autorizados
Este estilo estruturado, de cima para baixo, é apenas uma das formas de análise e mudança dentro das empresas. Além desta abordagem de 'jogo' com suas regras pré-estabelecidas, existe também o estilo explorativo, de baixo para cima, da 'diversão', que não é limitado por tais regras. Compare isso com um Lego: você pode construir seu conjunto Lego de acordo com as instruções fornecidas, ou você pode colocar todos os seus blocos numa grande pilha e criar qualquer coisa que você deseje. Se você realmente deseja descobrir algo novo além dos limites do seu jogo, uma abordagem de 'diversão' é essencial. Como isso funciona no nosso mundo? Jogo vs. Diversão na Arquitetura CorporativaNo contexto do nosso domínio, onde trabalhamos com modelos de empresas, tendemos muitas vezes a concentrar-nos no estilo de análise e mudança do ‘jogo’: seguimos de forma organizada uma lógica predefinida, incentivada pelo caráter formal destes modelos. No entanto, ‘divertir’ é igualmente valioso aqui. Você pode explorar e percorrer seus modelos para ver como as coisas são conectadas e talvez se inspirar para inovar. Ou você pode tentar mexer, experimentar e brincar com seus modelos para ver se você consegue entender melhor sua empresa antes de mudá-la na vida real.Da mesma forma, a mudança na empresa pode ser de cima para baixo, com base na estratégia e no planejamento, ou de baixo para cima, originada na observação da realidade no ‘chão de fábrica’. Como Tom Peters observou, "a maioria das mudanças não vem da estratégia, mas de pessoas furiosas e insatisfeitas." Em nossa visão sobre a Empresa Adaptativa, esses dois estilos de mudança desempenham um papel igualmente importante. Por um lado, inovar e acelerar continuamente o seu ritmo de mudança é fundamental no ambiente de negócio volátil de hoje, exigindo um estado de espírito ‘diversão’, mas por outro lado, as decisões deveriam ser baseadas em informações sólidas e os riscos de mudança precisam ser controlados, por isso você também precisa se ater às regras do jogo. Uma Empresa Adaptativa promove a mudança contínua em larga e em pequena escala, fornecendo a todos os envolvidos as informações certas que eles necessitam, quando eles precisam delas.
Diversão com o HoriZZonCada vez mais, nossos produtos suportam este estilo de 'diversão' além do estilo mais tradicional de 'jogo' que, por exemplo, arquitetos e desenhistas de processos estão acostumados. Nosso portal HoriZZon oferece várias formas de explorar seus modelos. Você pode ver todas as propriedades dos objetos no seu modelo com apenas um clique, ativar várias visões sobre estas propriedades, e criar gráficos instantaneamente. Portal HoriZZon: Realização de aplicativos
 Portal HoriZZon: Risco de dependência
A visualização "Explorador" permite que você caminhe de elemento para elemento, expandindo dinamicamente seus relacionamentos para ver o que está conectado, e talvez descobrindo conexões que oferecem oportunidades para a inovação, ver riscos que você não sabia que existiam, ou encontrar possibilidades de melhoria.  Portal HoriZZon: Visão de 'Explorador'
Naturalmente, você também pode publicar suas análises e painéis de controle predefinidos no estilo 'jogo', de forma que ambas as abordagens podem ser combinadas. Por exemplo, um painel de controle pode mostrar que algumas capacidades de negócio não estão desempenhando como esperado. Explorar o seu modelo pode ajudá-lo a descobrir quais poderiam ser as causas. As funcionalidades de retroalimentação social no portal podem, então, ajudá-lo a resolver o problema em colaboração com todos os envolvidos. Mais ainda, esta plataforma colaborativa também é acessível por não-especialistas e não requer nenhuma competência em modelagem. Desta forma, nós podemos verdadeiramente tornar todo mundo na empresa um arquiteto corporativo envolvido na mudança e na inovação. Além da exploração e colaboração na plataforma HoriZZon, muitas outras técnicas no ambiente de modelagem do Enterprise Studio ajudam você a jogar com diferentes cenários de negócio e analisar como eles poderiam funcionar. Ideação, mapas mentais, brainstorming, teste de estresse de modelos de negócio, quadros de pontuação, mapas de calor, e outras técnicas semelhantes ajudam você neste estilo de experimentação, e ligar o Enterprise Studio ao seu mundo do desenvolvimento ágil de software pode colocar estas ideias em ação. Se você quer saber mais sobre isso e sobre as inúmeras possibilidades de uso do Enterprise Studio, não deixe de entrar em contato e solicitar uma demonstração. * Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia, e Peter Matthijssen é Gerente de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.
|
1-10 of 125