Arquitetura Corporativa
Orientando os Resultados de Negócio com o Enterprise Studio
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada Muito poucas organizações têm uma forma sistemática e confiável para traduzir a estratégia de negócio em ação através de todos os elementos relevantes da organização. Implementar um plano de longo prazo através de passos sucessivos de decomposição, desenho e realização só é possível em circunstâncias estáveis. A estratégia clássica de implementação de cima para baixo não pode acompanhar a velocidade da transformação necessária em um ambiente em rápida mudança.
As organizações precisam desenvolver uma capacidade de gerenciamento de transformação de negócio coerente, através do alinhamento concorrente das disciplinas operacionais em torno dos mesmos resultados desejados de negócio, para alinhá-las na mesma direção. Esta capacidade coordena e harmoniza os esforços de mudança através das disciplinas envolvidas. Isto requer uma imagem clara da estrutura e do desenvolvimento da empresa, a partir de diferentes pontos de vista. Nós reconhecemos pelo menos as seguintes disciplinas relevantes que estão envolvidas na transformação de negócio:
Em uma postagem anterior, nós descrevemos como a arquitetura corporativa pode servir como um 'eixo de conhecimento de negócio' neste gerenciamento da transformação. O uso de modelos de arquitetura corporativa fornece uma fundação ideal para este papel de conexão.
 No BiZZdesign Enterprise Studio, nós fornecemos extensivo suporte para estes relacionamentos. O Enterprise Studio habilita as partes interessadas organizacionais para traduzir a estratégia de negócio em iniciativas de transformação, com métricas que integram os vários pontos de vista através do uso de modelos de arquitetura corporativa. Estamos expandindo as capacidades da nossa ferramenta em direção ao gerenciamento de portfólios corporativos, gerenciamento de decisões, gerenciamento de riscos, colaboração das partes interessadas, e integração com o gerenciamento de projetos e com ferramentas de Inteligência de Negócios. O Enterprise Studio, assim, habilita os usuários para efetivamente modelar e analisar uma ligação direta entre os resultados de negócio almejados e os programas e projetos que os suportam.
Alguns exemplos destes relacionamentos são mostrados abaixo. A figura mostra os fluxos de informação típicos entre a estratégia, o planejamento baseado em capacidades e a arquitetura corporativa. Neste triângulo, vemos que a estratégia informa o planejamento baseado em capacidades e a arquitetura corporativa sobre, por exemplo, prioridades estratégicas, o modelo de negócio e o modelo operacional alvo. A arquitetura corporativa fornece o retroalimentação sobre o custo e a viabilidade destas escolhas, dado o estado atual e a flexibilidade da arquitetura. O planejamento baseado em capacidades define as capacidades necessárias e estabelece as metas para a mudança, com base na direção estratégica. A arquitetura corporativa é usada para avaliar suas dependências e o impacto das mudanças.
  Um mapa de capacidades como este pode, por sua vez, ser relacionado com os processos de negócio e recursos de TI que os suportam, e os níveis de capacidade requeridos pela sua estratégia podem ser traduzidos em melhorias nestes processos e recursos. Você pode usar o módulo analítico do Enterprise Studio para realizar cálculos de custos, analisar seu panorama de TI atual, ou avaliar o impacto das mudanças, e para apresentar estes resultados na forma de painéis de controle acessíveis para a gerência. Esta informação é uma entrada importante para as decisões de investimento nos seus portfólios de ativos e de iniciativas de mudança.
 O gerenciamento de portfólio corporativo (EPM), em conjunto com a arquitetura corporativa, fornece a direção para o gerenciamento de programas e projetos. O EPM estabelece as prioridades de investimento e determina o orçamento para as várias iniciativas de mudança, enquanto a arquitetura corporativa é usada para analisar seus benefícios, custos, riscos e dependências. O gerenciamento de programas e projetos, por sua vez, fornece roteiros para a mudança que levam em conta estas dependências. Ele também fornece para o EPM dados de rastreamento sobre o valor entregue e o orçamento consumido pelos programas e projetos.
O Enterprise Studio oferece para você uma plataforma integrada para gerenciar esta informação. É uma fundação sólida, baseada em modelos formalizados da sua empresa, garantindo uma base de informação coerente e consistente. Isso é essencial para a tomada de decisão bem informada com foco em todas as disciplinas envolvidas na obtenção dos resultados estratégicos de negócio.
Quer saber mais sobre como orientar a obtenção dos resultados estratégicos de negócio integrando todas as disciplinas necessárias? Entre em contato conosco e marque uma demostração do BiZZdesign Enterprise Studio.
* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria. |
Arquitetura Corporativa e Desenvolvimento Ágil: Os Opostos se Atraem?
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada Agilidade se tornou uma habilidade chave para as empresas. O ritmo em que os clientes requerem mudanças, em que novas leis e regulações afetam os serviços e introduzem processos, e a facilidade com que os competidores podem abalar o seu negócio, como a Google e a Apple fazem atualmente, leva a uma pressão imensa. Pressão para mudar rapidamente, para adotar novas tecnologias, para gerar crescimento, para crescer para reduzir custos. Em muitas organizações, ser ágil é tão crucial como ser capaz de inovar. A inovação e a agilidade são competências necessárias para um negócio sustentável. O desenvolvimento ágil se tornou a norma para o desenvolvimento de software, mas a verdadeira agilidade do negócio requer mais do que apenas ter um bando de equipes Scrum. Mais ainda, se você focar apenas no tipo de agilidade em pequena escala fornecido pelo desenvolvimento ágil de software, você talvez não consiga distinguir a floresta das árvores: por que você quer ser uma empresa ágil, e o que é necessário para isso? Organizar o Ágil em Larga EscalaUma empresa é mais do que apenas um monte de pequenas equipes locais de desenvolvimento. As peças do quebra-cabeças em que estas equipes trabalham devem, de alguma forma, se encaixar. E, espera-se, existe uma visão do futuro, uma estratégia de negócio e de TI, um conjunto de metas que a organização está perseguindo. É aqui que a Arquitetura Corporativa entra. A arquitetura corporativa tradicional tem uma característica fortemente de cima para baixo, onde você desenha planos extensos antes de implementá-los. O movimento ágil, com seu foco na adaptação à mudança e resistência ao "Grande Desenho Antecipado" (BDUF-Big Design Up-Front) é praticamente o oposto. Ambas as abordagens têm seus méritos e suas deficiências. A Arquitetura Corporativa tradicional pode levar a organizações lentas e burocráticas, que não sabem como se mover nos novos tempos; por outro lado, ter uma horda de equipes Scrum sem algum tipo de abordagem geral integradora pode levar a um panorama de TI desconectado, formado por silos ágeis. No entanto, se nós tirarmos vantagem do melhor das duas abordagens, nós podemos criar empresas que se movem como uma unidade sem haver um gerenciamento central de comando-e-controle que sufoque o desenvolvimento local e a inovação. Exemplo: o Scaled Agile Framework (SAFe)Desenvolvimentos recentes, como o Scaled Agile Framework (SAFe) e Disciplined Agile Delivery (DAD) se movem na direção correta. Vamos usar o SAFe como exemplo, mostrado de forma simplificada na figura abaixo:  Nesta camada superior, métodos estabelecidos de arquitetura corporativa, tais como o TOGAF, encontram o seu lugar. O TOGAF também tem uma estrutura iterativa, conhecida como o familiar diagrama de "círculos de irrigação" do seu Método de Desenvolvimento da Arquitetura (ADM-Architecture Development Method). Aplicar isto em um contexto ágil requer, no entanto, alguma adaptação. Em particular, a Arquitetura Corporativa precisará se tornar mais voltada para fora e, consequentemente, mais orientada para o negócio, focada nos resultados e no cliente final. Um resultado de negócio poderia ser um produto para o usuário final, que é descrito pelos serviços, capacidades, entregáveis e artefatos, mas também uma transformação de negócio que implementa uma nova estratégia. Olhando novamente para o TOGAF, a forma como a Implementação da Governança (Fase G, do ADM) se comunica com os projetos e programas de implementação (isto é, as duas camadas inferiores) precisa ser trabalhada. Em particular, métodos ágeis se baseiam fortemente em loops de feedback, enquanto que a governança do TOGAF é bastante prescritiva por natureza. O Gerenciamento de Mudanças na Arquitetura (Fase H do TOGAF) é um ponto de entrada poderoso para este feedback. Nós pretendemos voltar a este assunto em uma postagem futura.  No entanto, SAFe, DAD, TOGAF e outros métodos relacionados ainda são bastante focados na TI. De acordo com o SAFe, o papel da arquitetura corporativa é "... orientar a implementação holística da tecnologia...". Mas uma arquitetura corporativa verdadeira não é focada apenas na tecnologia. Ao invés disso, a arquitetura de negócio é uma parte cada vez mais importante na equação: mapeamento da estratégia, planejamento baseado em capacidades, mapeamento de valor, gerenciamento de processos de negócio, Lean Six Sigma e outras disciplinas orientadas para o negócio ainda estão faltando para completar o quadro. Uma arquitetura verdadeiramente ágil precisa de mais do que apenas uma TI ágil. Fique ligado nas nossas postagens para conhecer mais sobre Arquitetura Corporativa e Métodos Ágeis. Enquanto isso, entre em contato conosco e compartilhe suas ideias sobre este assunto. Você também pode assistir a um webinar no site do The Open Group em https://publications.opengroup.org/d223. * Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria. |
Gerenciamento de Portfólios Corporativos: Como começar
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada O Gerenciamento de Portfólios Corporativos (EPM-Enterprise Portfolio Management) é a disciplina que suporta a alocação de investimentos para as várias categorias de ativos da organização, tais como capacidades, aplicativos ou infraestrutura de TI. O EPM ajuda a criar um conjunto saudável de projetos e programas que realizam as metas estratégicas.
O gerenciamento de portfólios corporativos consiste de duas fases principais. Primeiro, há a fase de desenho, na qual o processo é ajustado para os requisitos específicos da organização. As metas da organização e das partes interessadas são investigadas, portfólios adequados são definidos e critérios de avaliação são escolhidos. Esta fase é repetida regularmente, de forma que o processo de EPM esteja alinhado com a estratégia de negócio, endereçando preocupações atuais das partes interessadas e refletindo as lições aprendidas.
A fase de execução é um processo contínuo no qual, primeiramente, os ativos ou iniciativas de mudança são inventariados e, então, os portfólios são analisados, decisões são tomadas com base nestas análises, e estas decisões são entradas para a realização das mudanças. Isto é repetido regularmente, em um ritmo que depende das características do portfólio.
Estas duas fases são alinhadas com os ciclos de Definição de Portfólio e Entrega de Portfólio do padrão MoP® - Management of Portfolios, tornando fácil usar nossa abordagem em um contexto MoP.
 Uma Abordagem PragmáticaUma organização precisa de uma forma pragmática para começar com o EPM, isto é, uma abordagem "engatinhe, ande, corra". Isto deveria estender gradualmente o processo de gerenciamento de portfólios para o nível de maturidade que é adequado para sua organização.No primeiro passo da fase de desenho, você precisa acordar sobre o escopo da abordagem. Por exemplo, é importante decidir quais partes da empresa, panorama de aplicativos ou portfólio de projetos deve ser inicialmente considerado, e qual será o foco da análise. Esta discussão sobre escopo precisa ser conduzida com todas as disciplinas envolvidas, como arquitetos corporativos e gerentes de portfólios de projetos. Um início suave significa que as métricas usadas para analisar os portfólios deveriam ser genéricas e fáceis de serem acordadas pelas partes interessadas envolvidas. Isso significa, também, que os dados deveriam estar prontamente disponíveis na organização. É importante ser realístico a respeito do que pode ser realizado nos primeiros meses. Isso depende do estado da arquitetura sobre as quais os portfólios serão construídos, da disponibilidade dos dados e da cultura da organização. Após um início de sucesso, é importante incorporar estruturalmente os processos de gerenciamento de portfólios na organização. Os modelos simples e pequenos de avaliação usados no início rápido podem, agora, ser gradualmente estendidos. Próximos PassosDepois das primeiras experiências com o gerenciamento de portfólios, você pode estender seu escopo e usá-lo para propósitos mais estratégicos. Para ativos, você poderia continuar limpando o panorama atual através da racionalização dos seus portfólios de ativos dentro de uma parte gerenciável da empresa, e gradualmente crescer a partir daí. Colete dados sobre o ciclo de vida destes ativos (tais como aplicativos), e a sua relação com as capacidades de negócio ou iniciativas que eles suportam, por exemplo, através de análises de valor de negócio/técnico. Realize uma análise mais detalhada dos ativos mais importantes (os proverbiais 20%), e uma análise rápida dos restantes 80%. Use isso para decidir sobre prioridades de investimento para suas categorias de ativos. Para projetos e outras iniciativas de mudança, você poderia definir alguns portfólios de projetos que suportem processos de limpeza e gerenciamento de ciclo de vida. Comece com critérios de pontuação simples (custo, benefício, risco, importância estratégica, usando uma escala de alto, médio e alto). Se disponível, use sua arquitetura corporativa para ajudar a decidir sobre a sequência das mudanças. Adicione alguns portfólios para suportar temas específicos de negócio com base, por exemplo, nas capacidades de negócio da sua empresa. Na medida em que seus portfólios crescem, suas dependências se tornam mais importantes. Ligue portfólios de projetos e outras iniciativas de mudança com os portfólios de ativos para os quais eles contribuem e, eventualmente, para as capacidades de negócio e metas que eles suportam, usando a arquitetura corporativa como um mediador/polo de conhecimento.
Para saber mais sobre como o BiZZdesign Enterprise Studio suporta o Gerenciamento de Portfólios Corporativos, baixe o eBook abaixo ou entre em contato com a Centus Consultoria. Estamos prontos para ajudá-lo a incorporar esta prática na sua abordagem de gerenciamento de ativos e iniciativas de mudança. * Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.
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Gerenciamento de Portfólios Corporativos: Introdução
Originalmente postado por Lianne Bodenstaff & Dick Quartel*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada Para muitas organizações o panorama empresarial está se tornando fora de controle. Simplesmente se manter junto com a concorrência e com os mercados em evolução significa que a organização está renovando constantemente os serviços oferecidos aos clientes. Estes novos serviços são suportados por novos processos, aplicativos e infraestrutura que são adicionados ao panorama, tornando-o maior e mais complexo.
Outras organizações são confrontadas com fusões, levando a sistemas de informação que têm funcionalidades duplicadas. Elas sentem falta de uma visão geral do sempre crescente panorama de aplicativos e, assim sendo, não têm uma base apropriada para tomas decisões bem fundamentadas.
Gerenciamento de Portfólio CorporativoPara ganhar o controle sobre estes grandes panoramas, é necessário se afastar do obrigatório esforço de racionalização ocasional e das maneiras aleatórias de gerenciar estes panoramas. Assim sendo, as organizações procuram uma forma de implementar um processo contínuo para avaliar o panorama usando critérios relevantes para o negócio, decidir sobre prioridades de investimento com base na sua valorização, e agir de acordo com estas decisões. Muitas organizações escolhem reunir, por exemplo, aplicativos e projetos em portfólios. Gerentes de portfólio têm uma visão geral melhor do panorama e podem gerenciá-los como um grupo, ao invés de ter que gerenciar cada aplicativo e projeto por si mesmo. Orçamentos são alocados no nível mais estratégico do portfólio, evitando discussões detalhadas pela alta direção sobre pequenas iniciativas.
O Gerenciamento de Portfólios Corporativo (EPM-Enterprise Portfolio Management) é uma abordagem integrada de gerenciamento de portfólios que avalia atentamente o planejamento estratégico contra os vários portfólios de ativos interdependentes, como portfólios de produtos e portfólios de projetos.
Existe uma diferença entre administrar as coisas que você tem (ativos) e as coisas que você quer (mudanças). Um portfólio de ativos pode consistir, por exemplo, de serviços, produtos, aplicativos e servidores. Gerenciar tais portfólios significa que você considera quais ativos você quer adquirir, manter, mudar, substituir ou desativar. Com base nestas decisões, iniciativas de mudança são formuladas para realizar estas mudanças. Estas iniciativas podem tomar a forma familiar de programas e projetos, mas nós temos visto cada vez mais frequentemente as organizações se moverem em direção a uma forma de trabalho baseada em fluxos de valor e entrega contínua. Nossa abordagem de EPM se aplica a isto também. Estas iniciativas, por sua vez, são gerenciadas através de portfólios onde decisões sobre a alocação de recursos, investimentos e planejamento são feitas. Roteiros detalhados mostram, por exemplo, quais produtos podem ser lançados em que momento. Periodicamente, tanto o portfólio de ativos como o de mudanças são acessados e reajustados com base no seu desempenho e nas novas prioridades de negócio.
 A Relação com a Arquitetura CorporativaA arquitetura corporativa fornece uma abundância de informações sobre a sua organização. Usar isto como base para o gerenciamento de portfólios trará uma visão geral corporativa do panorama, enquanto o conecta com as diferentes disciplinas tais como o gerenciamento estratégico.
Definir portfólios significativos é um pré-requisito para o gerenciamento de portfólios de sucesso. As decisões sobre, por exemplo, quais produtos, projetos ou aplicativos são gerenciados em um portfólio define o sucesso ou fracasso do EPM na sua organização. A arquitetura corporativa auxilia nesta discussão fornecendo as interdependências entre os diferentes elementos de um portfólio e do seu contexto. Por exemplo, um portfólio de aplicativos poderia armazenar aplicativos relacionados com um certo canal (e.g. Internet), uma função ou processo de negócio específico (e.g. Vendas), um grupo específico de partes interessadas, um stack de tecnologia, ou qualquer outro agrupamento coerente que seja considerado relevante a partir de uma perspectiva de negócio.
Outra razão importante para o uso da arquitetura corporativa é a visão ampla da empresa que ela proporciona. Relacionar portfólios com a estratégia organizacional é a meta que muitos CxOs têm. Alinhar as diferentes disciplinas garante o gerenciamento coerente e efetivo nos níveis estratégico, de negócio e técnico.
Você pode usar sua arquitetura corporativa para comparar diferentes visões da organização, por exemplo, para conduzir uma análise de impacto ou fazer um cálculo de custo para diferentes alternativas de investimento, uma vez que estas visões são baseadas no mesmo modelo subjacente. Para ilustrar isso, considere o seguinte exemplo: um fornecedor de software oferece um aplicativo de monitoramento para seus clientes. Sua funcionalidade básica é monitorar o desempenho de outros aplicativos, como websites. É possível, no entanto, comprar funcionalidades adicionais que permitem programar robôs para realizar monitoramento composto. Isto permite monitorar se, por exemplo, a funcionalidade de logon do website está funcionando adequadamente. O gerente de portfólio de aplicativos vê isso como um aplicativo, que deveria ser gerenciado como uma unidade. No entanto, o gerente de portfólio de projetos considera a implementação disso como dois projetos distintos. Para os gerentes de portfólio de aplicativos e de projetos integrarem suas decisões de gerenciamento, eles precisam ter uma visão consistente do panorama de aplicativos. Usar a arquitetura corporativa como um modelo subjacente acordado garante visões consistentes e, portanto, comparáveis, através das disciplinas.
Em Direção a um EPM de SucessoAté aqui nós discutimos quais os ingredientes necessários para fazer um gerenciamento de portfólios de sucesso, mas realizar isso não é uma sinecura. É muito importante conduzir uma fase de desenho detalhada, na qual as partes interessadas e suas metas e preocupações são identificadas, são definidos portfólios alinhados com essas metas, e um modelo de valorização é desenhado para endereçar as preocupações destas partes interessadas. Em outras palavras, é importante pensar sobre o que você quer gerenciar e para quem você está fazendo isso.
As preocupações das partes interessadas são, então, endereçadas através de painéis de controle que visualizam os valores das métricas aplicáveis de uma forma intuitiva. Painéis de controle são uma forma poderosa de endereçar estas preocupações de uma forma direta. Um painel de controle efetivo mostra as informações relevantes de uma maneira clara, intuitiva e compreensível.  Depois de desenhar sua abordagem EPM, você pode operacionalizar seus planos, inventariando seus ativos e iniciativas, analisando o valor que eles têm e tomando as decisões (de investimento) usando os painéis de controle desenhados.
 Nesta postagem nós ilustramos o que o EPM pode fazer pela sua organização. O EPM cria uma visão ampla da sua organização que leva em consideração todos os seus níveis, desde a estratégia até a infraestrutura. Desta forma, decisões de investimento contribuem para a estratégia da empresa. Veja na nossa postagem Gerenciamento de Portfólios Corporativos: Decidindo sobre os Investimentos para mais informações sobre a tomada de decisões e sobre investimentos usando o EPM.
* Lianne Bodenstaff e Dick Quartel são consultores da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria. Obtenha o controle sobre a sua alocação de recursos
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O Grande Problema de "Ir para a Nuvem", e como Resolvê-lo
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada Parece que tem havido um bocado de agitação ultimamente entre os CxOs em torno de 'Ir para a Nuvem". Uma vez que o seu potencial é tão amplamente reconhecido e promovido, e suas possibilidades parecem tão infinitas, a digitalização das organizações é o Novo Normal. Mas o que, exatamente, esta digitalização envolve? E, mais importante, como podemos explorar todo o seu potencial? Responder a estas perguntas parece ser muito mais difícil do que simplesmente seguir a tendência e 'apenas fazer isso porque todo mundo está fazendo'.
Nesta postagem, nós enfatizamos a importância de encontrar oportunidades no mercado que realmente se encaixem nas metas de negócio da organização.
Encontrando oportunidades que se encaixem na sua estratégiaPara fazer isso, as organizações deveriam decidir sobre as suas prioridades de investimento com base em uma avaliação do mercado e das suas oportunidades levando em conta critérios relevantes para o negócio, e agir de acordo com estas decisões. É aqui que o Gerenciamento de Portfólio Corporativo (EPM-Enterprise Portfólio Management) entra no jogo. O EPM é uma abordagem de gerenciamento de portfólios integrada que pode suportar a alocação de investimentos para várias categorias de ativos da organização, tais como capacidades, aplicativos ou infraestrutura. Ele ajuda na criação de um conjunto saudável de programas e projetos que realizam as metas estratégicas da organização.
Existe uma diferença entre gerenciar as coisas que você tem (ativos) e as coisas que você quer (mudanças). Gerenciar um portfólio de ativos significa considerar quais ativos adquirir, manter, mudar, substituir ou desativar. Com base nestas decisões, iniciativas de mudança (por exemplo, programa de Digitalização) são formulados para realizar as mudanças propostas. Estas iniciativas, por sua vez, podem ser gerenciadas em portfólios, onde as decisões sobre alocação de recursos e investimentos são feitas.
Tomar estas decisões se torna mais fácil se existe clareza em relação à contribuição destas iniciativas para as metas estratégicas, os riscos, seus custos de implementação e seu impacto sobre os custos operacionais. Para visualizar isto, as organizações geralmente usam planilhas simples como, por exemplo, a mostrada abaixo:
 Os projetos destacados relacionados com a nuvem mostram uma mudança significativa de CAPEX para OPEX. Isto é, geralmente, um motivador financeiro importante para as organizações levarem os aplicativos para a nuvem. Elas não precisam mais investir seu capital em licenças, infraestrutura e suporte, mas elas simplesmente 'pagam o que elas usam'. Isso melhora indicadores financeiros importantes, tais como o retorno sobre o investimento de capital (ROIC).
Mais ainda, muitas organizações não precisam de toda a capacidade de sua infraestrutura de TI todo o tempo. Se você lida com picos de demanda (por exemplo, na temporada de compras do Natal), uma solução escalável na nuvem é naturalmente muito mais efetiva em termos de custo do que ter e manter toda esta capacidade ao longo do ano inteiro.
Para vários propósitos, planilhas como a mostrada acima podem ser muito úteis. No entanto, estas visões sobre o impacto dos projetos na organização ainda parecem ser um mero palpite, baseado na intuição ('julgamento de especialistas'). Isto é porque lhes falta um importante aspecto quando considerando o impacto: seu relacionamento com as várias categorias de ativos da organização acima mencionados.
Usando a Arquitetura Corporativa para habilitar a tomada de decisão de investimentosIr para a nuvem ou outros projetos de digitalização podem ser bastante demorados e, por isso - entre outras razões - apresentam um risco substancial de fracasso. Por causa de sua magnitude, o impacto de tais projetos é difícil de predizer, quanto mais para servir de base para decisões. É aqui onde a Arquitetura Corporativa pode ser de grande ajuda. A Arquitetura Corporativa é uma grande base para fazer o EPM, uma vez que ela fornece o modelo subjacente que é necessário para comparar diferentes visões através da organização, habilitando uma melhor tomada de decisão (sobre investimentos). Essas visões podem ser usadas, por exemplo, para fazer um cálculo de custos para diferentes alternativas de investimento, para avaliar suas dependências, riscos e impacto no estado atual ou, ainda mais interessante, determinar seu valor estratégico para a sua organização.
 Esta figura mostra, de baixo para cima, que vários programas de mudança realizam certos platôs da arquitetura que, por sua vez, realizam requisitos e metas estratégicas. Os programas em si consistem de vários projetos. Ter esta rastreabilidade de baixo até em cima permite que você atribua um valor para a contribuição destes projetos para a estratégia da empresa. Este valor estratégico é mostrado na figura abaixo, junto com os custos e riscos dos projetos. Estas três métricas são critérios importantes quando decidindo sobre a priorização de projetos.
 Estes exemplos ilustram as possibilidades de uso da Arquitetura Corporativa para determinar o impacto dos projetos, não apenas por instinto, mas através de relacionamentos validados com outros aspectos da sua organização e sua estratégia, desta forma criando uma base melhor para as decisões de investimento. No contexto da computação em nuvem, o uso integrado da arquitetura corporativa e do gerenciamento de portfólio tem ainda outras vantagens. Por exemplo, a conformidade regulatória é um fator importante para decidir sobre iniciativas de nuvem. O uso e a localização dos dados pessoais, por exemplo, é estritamente regulada na União Europeia (e também o será no Brasil), o que significa que eles não podem ser armazenados fora da União Europeia. Bons modelos de arquitetura e ferramentas apropriadas permitem que você rastreie a localização dos dados através da arquitetura. Dependendo da cultura de investimentos da sua organização e das preferências dos decisores, escolha a análise e a apresentação das oportunidades de investimento que são mais adequadas. Para organizações com uma alta maturidade em Arquitetura Corporativa, poderia ser aconselhável combinar o Gerenciamento de Portfólios com a Arquitetura Corporativa ao tomar decisões de investimento. Para uma discussão sobre este assunto, baixe o artigo 'Da Estratégia à Implementação com Sucesso do Gerenciamento de Portfólio Corporativo'.
* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria. |
7 Visões Estratégicas Importantes no Enterprise Studio - Parte 2
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada Na nossa postagem anterior, descrevemos como o Enterprise Studio suporta o Canvas de Modelo de Negócio, mapas de Ecosistema, Painel de Avaliação Balanceado, incluindo análise SWOT, PESTEL e Cinco Forças, e mapas de calor, para destacar informações importantes para a sua organização. Agora, gostaríamos de focar em visões mais avançadas e análises que ajudam você a avaliar a viabilidade da sua estratégia e dos seus modelos de negócio e então caminhar em direção à sua implementação.
1. Análise de CenáriosPara avaliar a robustez dos seus modelos de negócio contra as incertezas futuras, as análises mencionadas anteriormente podem ser combinadas com uma abordagem de teste de stress do modelo de negócio. Por exemplo, você pode basear estes cenários nas dimensões da análise PESTEL, onde você analisa tendências, desenvolvimentos e incertezas políticas, econômicas, socioculturais, tecnológicas, ambientais e legais. Análises de cenário clássicas selecionam os dois temas com maior incerteza e impacto potencial, o que lhe fornece quatro quadrantes, mas você pode fazer isso com qualquer número de dimensões. Se o seu modelo de negócio se sustenta considerando cada um destes possíveis resultados, ele é robusto, mas se ele se desintegra caso um destes possíveis cenários venha a se materializar, você pode estar correndo riscos substanciais.
Na nossa visão de análise de cenários, você pode diagramar os elementos do seu modelo de negócio como expresso no Canvas de Modelo de Negócio que mostramos anteriormente. Estes elementos podem, então, ser analisados junto com os temas e cenários que você considere que possam afetá-los, e você pode escolher dois extremos em cada tema para avaliar. Usando este modelo, você pode ver como os diferentes elementos do seu modelo de negócio se sustentam contra estes futuros conflitantes possíveis em termos dos seus efeitos nos custos, risco e outros impactos de negócio relevantes. No exemplo abaixo, mostramos o impacto do uso de sistemas cognitivos para a interação com o cliente. Os dois extremos deste tema são mostrados: a interação humana prevalece versus agentes conversacionais se tornam dominantes. O impacto no custo e no risco para os vários elementos do modelo de negócio são, assim, avaliados. Na parte de cima da figura, você pode ver como estes valores são agregados através de todo o modelo de negócio.
Análise de cenário do modelo de negócio (clique para ver o modelo completo)
Naturalmente, você não pode prever o futuro, mas uma análise de cenário como esta ajuda você a reduzir o risco da implementação de um modelo de negócio. Se você descobre que algumas partes dele irão quebrar facilmente em certos cenários, por exemplo porque são muito caros para serem implementados ou para se conformar com regulações legais, você pode decidir que este modelo de negócio é muito perigoso.
2. Painéis de Controle de PortfóliosUma parte importante do seu modelo de negócio e da sua estratégia é, naturalmente, o seu conjunto de proposições de negócio. Você pode usar a funcionalidade de gerenciamento de portfólio do Enterprise Studio para gerenciar seu portfólio de produtos e serviços, criando uma matriz crescimento-participação (conhecida como Matriz BCG) como mostrado no exemplo abaixo. Você pode ver a receita, a participação de mercado e o crescimento de mercado para vários produtos de seguro, e suas classificações como 'estrela', 'cachorro', 'vaca leiteira' e 'interrogação'. Isto ajuda você a identificar oportunidades para investimentos estratégicos, produtos importantes que precisam ser reforçados para proteger a participação de mercado, produtos de baixo desempenho que podem, talvez, ser descontinuados, e por aí...
 Você pode combinar isso com a análise de cenário para avaliar o impacto de diferentes cenários futuros no seu portfólio de produtos.
3. Mapas de JornadaComo tudo isso é baseado em um conjunto integrado de modelos, você pode facilmente navegar da análise estratégica para os modelos de negócio correspondentes, e se aprofundar nos seus processos e recursos de negócio. Por exemplo, você pode procurar sinergias potenciais para melhorar a eficiência operacional, endereçar o impacto de novas demandas regulatórias nas suas operações de negócio, encontrar novas fontes de receita, analisar riscos operacionais ou endereçar a qualidade da sua experiência do cliente.
Nós já escrevemos sobre Mapas de Jornada do Cliente antes, uma técnica cada vez mais popular para encontrar formas de melhorar a experiência do cliente para levar ao crescimento da participação de mercado. Em outra postagem sobre Mapa da Jornada do Resultado de Negócio, discutimos uma técnica similar - o uso destes mapas para expressar como os resultados relevantes são realizados através de fluxos de valor e capacidades, efetivamente definindo o modelo operacional da organização. Eles podem, naturalmente, ser ligados com as avaliações e metas mencionadas acima, e com o modelo de negócio geral expresso no Canvas de Modelo de Negócio. Desta forma, você tem uma visão geral completa do(s) modelo(s) de negócio e modelo(s) operacional(ais) da sua empresa.
 Rumo à implementaçãoPara ajudar você a decidir quais iniciativas precisam ser fundeadas e priorizadas para agir na direção estratégica que você escolheu, você pode relacionar todas as descrições da estratégia anteriormente mencionadas com seus portfólios de programas e projetos de mudança. A implementação destas iniciativas em termos de valor dos novos fluxos de valor, melhoria de capacidades, mudanças organizacionais, processos de negócio novos ou melhorados, e sistemas de TI, podem ser, naturalmente, planejados com maiores detalhes usando nossa funcionalidade de roteirização e ciclo de vida. Discutiremos isso em futuras postagens.
Quer saber mais sobre como elaborar, analisar, decidir e implementar sua estratégia de negócio com sucesso? Entre em contato conosco e marque uma demostração do BiZZdesign Enterprise Studio.
* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria. |
7 Visões Estratégicas Importantes no Enterprise Studio - Parte 1
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada
Uma pesquisa realizada pelo The Open Group em cooperação com a BiZZdesign e outros parceiros descobriu que a maior dificuldade no processo estratégico (para mais da metade dos mais de 500 respondentes) é preencher a lacuna entre o desenvolvimento da estratégia e a sua implementação.
Ao longo dos últimos anos, nós adicionamos com sucesso mais e mais funcionalidades no BiZZdesign para suportar a implementação da estratégia. Em geral, existe um crescente interesse em ferramentas de estratégia e inovação, como mostrado em um roteiro publicado recentemente pelo Gartner. Embora o Gartner considere apenas ferramentas que focam especificamente no domínio da estratégia, nós achamos que uma abordagem mais integrada, relacionando a estratégia e a inovação com o restante da arquitetura e do desenho organizacional, trás muito mais benefícios.
A seguir, apresentamos uma visão geral das técnicas suportadas pelo Enterprise Studio e como elas podem ajudá-lo na definição e execução da estratégia da sua organização.
1. Canvas de Modelo de Negócio (Busines Model Canvas)Nós temos suportado o bastante conhecido Canvas de Modelo de Negócio por vários anos. Desde a versão 3.1 da ferramenta, sua implementação é completamente baseada nos conceitos da linguagem padrão de modelagem ArchiMate, do The Open Group (embora o exemplo abaixo não use a notação ArchiMate para manter as coisas compreensíveis para uma audiência de negócios). O Canvas de Modelo de Negócio permite que você conecte os elementos no seu modelo de negócio diretamente com a arquitetura corporativa necessária para realizar aquele modelo de negócio.
 2. Modelo de EcosistemaO Canvas de Modelo de Negócio foca na sua própria organização e nas suas ligações com o mundo externo através de seus clientes e parceiros, mas ele não endereça seu ambiente mais amplo. No Enterprise Studio, você pode modelar a posição da sua organização no seu ecosistema, mostrando os relacionamentos com e entre os outros parceiros com maiores detalhes. A figura abaixo mostra em exemplo simples de uma seguradora, com os clientes e intermediários envolvidos, os fluxos de informação e dinheiro e, naturalmente, a entrega do produto de seguro. Este é um exemplo bastante simplificado; modelos de ecosistema mais abrangentes podem incluir também os competidores, reguladores e outras partes que influenciam a sua organização. Isto pode, inclusive, incluir outros participantes do ecosistema, como famílias e amigos que influenciam as decisões de compra dos seus clientes, redes sociais que desempenham um papel, e assim por diante.
Visão de Ecosistema
3. Painel de Avaliação Balanceado (Balanced Scorecard)Para avaliar as escolhas estratégicas, você pode criar o familiar Painel de Avaliação Balanceado, que você pode usar para definir metas de melhoria nas quatro perspectivas que o painel de avaliação endereça: Financeiro, Cliente, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento. Isto é modelado usando a linguagem ArchiMate, em particular através do seu conceito de Meta, o qual por sua vez pode ser relacionado com Métricas (KPIs), valores objetivos, resultados reais e as iniciativas de mudança necessárias para melhorar estes resultados.
 Tipos similares de análises para a sua organização incluem SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), PESTEL (Política, Econômica, Sociocultural, Tecnológica, Ambiental, Legal) e Cinco Forças de Porter (mostrado mais abaixo). Todas elas possuem um estilo de apresentação tipo 'painel de avaliação'. Veja abaixo um exemplo de análise PESTEL.
 Nós oferecemos vários layouts diferentes de painéis de avaliação para diagramar estes elementos. Um exemplo (vazio) é mostrado abaixo para uma análise SWOT, no qual você pode também mostrar estratégias específicas para agir sobre as combinações de forças e fraquezas internas, bem como oportunidades e ameaças externas.
 Todos os elementos nestas análises são expressos usando o conceito de Avaliação do ArchiMate, o qual, por sua vez, é ligado a vários aspectos do seu modelo de negócio e arquitetura corporativa. Isso fornece rastreabilidade desde as decisões estratégicas até a implementação desta estratégia. Da mesma forma, você pode usar isso para avaliar a influência de melhorias emergentes, de baixo para cima, nas metas de mais alto nível da organização. Isto facilita a tomada de decisão mais rápida sobre inovações localizadas, especialmente se você visualiza seu impacto usando, por exemplo, mapas de calor.
4. Mapas de CalorVocê pode melhorar suas análises ligando KPIs a cada um destes elementos. Você pode definir suas próprias métricas para isso, com base em custos, receita, risco, satisfação do cliente, ou qualquer outro parâmetro relevante. Isso também pode ser visualizado graficamente; o exemplo abaixo mostra um mapa de calor onde as cores dos elementos de uma análise PESTEL são baseadas no seu impacto esperado na organização (alto = vermelho, médio = amarelo, baixo = verde). Isso funciona de uma maneira similar em todos os outros tipos de análise.
 Na segunda parte desta série, vamos mostrar outras três formas de visualizar aspectos de sua estratégia e do seu modelo de negócio. Fique ligado!
* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.
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Pontos de Vista ArchiMate Práticos para a Camada de Aplicativos
Originalmente postado por Bernd Ihnen*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada Em uma postagem anterior descrevemos porque é útil reduzir a complexidade quando criando diagramas da arquitetura. Ele suporta o arquiteto através de orientações para a criação de diagramas, e suporta o leitor por não criar diagramas demasiadamente complexos (muitos diferentes tipos de conceitos). Cada ponto de vista endereça uma preocupação específica, por exemplo, um mapa de capacidades para mostrar quais são as capacidades da empresa. Nesta postagem vamos focar na camada de aplicativo para fornecer exemplos práticos usando o padrão de criação de pontos de vista descrito na postagem anterior. Os exemplos são bastante genéricos. Eles são destinados a serem usados com um ponto de partida para os profissionais que estão procurando aprender sobre o assunto, de forma que possam atingir uma audiência mais ampla. Ponto de vista estrutural - Componentes de AplicativoRelacionamentos estruturais modelam a construção estática ou a composição de conceitos do mesmo tipo ou diferentes. O ponto de vista de componentes de aplicativo pode ser configurado para mostrar a hierarquia dos componentes de aplicativo, seus serviços de aplicativo e quais requisitos são realizados pelos (componentes) de aplicativo ou seus serviços. Você pode usar este ponto de vista para criar diagramas que mostrem simplesmente os componentes de um aplicativo. Neste caso, ele ajuda você a adicionar novos elementos ao seu modelo de uma forma orientada. Você também pode mostrar os requisitos que o novo (serviço de) aplicativo deve atender. O foco deste ponto de vista é em um aplicativo, não nas dependências ou no suporte para outros componentes de aplicativo. Ele é similar ao ponto de vista de estrutura de aplicativo mencionado na especificação do padrão ArchiMate, mas mais restritivo, focando na estrutura hierárquica de um aplicativo e mostrando quais requisitos o novo aplicativo deve realizar.Comparado com o padrão ArchiMate completo, que inclui 59 conceitos e 13 tipos de relacionamentos, este ponto de vista permite apenas 3 conceitos diferentes e 2 tipos de relacionamentos. Isto faz com que ele seja muito menos complexo e fácil de compreender. Um exemplo de uma visão de componentes de aplicativo é mostrada abaixo. No lado direito, fizemos uso de aninhamento gráfico baseado no relacionamento de composição para mostrar uma representação gráfica alternativa.  Ponto de Vista de Dependência - Cooperação de Aplicativo IRelacionamentos de dependência modelam como elementos são usados para suportar outros elementos. Empregar o padrão de criação de pontos de vista neste caso permitirá a criação de pontos de vista de dependência no nível dos relacionamentos de servidão e acesso. As dependências entre os aplicativos são geralmente mostradas em visões de comunicação de aplicativo (TOGAF) ou cooperação de aplicativo (ArchiMate). Em resumo, eles mostram como a cooperação entre os aplicativos acontece. Isso pode ser expressado de uma forma estática mostrando os serviços de aplicativo (o que o componente de aplicativo faz) e os dados acessados. O exemplo abaixo mostra que o Payroll Service está acessando (lendo) o Employee Data quando servindo o componente de aplicativo SAP Finance.
 Ponto de Vista Dinâmico - Cooperação de Aplicativo IIRelacionamentos dinâmicos modelam as dependências comportamentais entre elementos. Os dois tipos de relacionamento são fluxo e acionamento. Em geral, acionamento é usado entre processos, enquanto que na camada de aplicativo nós normalmente vemos fluxo sendo usado entre componentes de aplicativo. Como uma alternativa para o ponto de vista explicado acima, você pode usar o relacionamento de fluxo para criar um diagrama de cooperação de aplicativo de uma forma ligeiramente diferente. Ao não usar o serviço de aplicativo você esconde informação, mas isso pode ser uma vantagem quando você quer mostrar um fluxo de dados ponta-a-ponta para um objeto de dados através do seu panorama de aplicativos. Estes diagramas podem envolver muitos aplicativos, de forma que não mostrar quais serviços acessam quais dados permite manter o diagrama menos complexo. No exemplo abaixo, usamos também o relacionamento de associação, usado para indicar o objeto de dados associado com o relacionamento de fluxo (permitido desde o ArchiMate 3).
 Sumário e Possíveis Extensões
Vamos recapitular. Aplicamos os padrões descritos em nossa postagem anterior para criar pontos de vista ArchiMate na camada de aplicativo. O padrão é muito útil para decidir quais elementos e relacionamentos são permitidos em qual diagrama. Sem um padrão como este, você sempre vai encontrar alguma justificativa para permitir um conceito ou relacionamento em uma visão e não em outra. Desta forma, o uso destes padrões economiza tempo quando discutindo quais tipos de diagramas devem ser criados de forma padrão nos projetos.
Estes pontos de vista também fornecem implicitamente uma ordem para a criação dos elementos e relacionamentos. Normalmente é mais útil mostrar primeiro os componentes e/ou serviços de um novo aplicativo e porque eles são necessários. Declarando porque um novo aplicativo ou um novo serviço é necessário suporta você na 'venda' da sua arquitetura, por exemplo, em uma apresentação para a gerência. Ao criar esta visão, você adiciona novas informações ao repositório de uma forma orientada. As visões de cooperação de aplicativo, então, mostram o contexto do seu novo aplicativo - onde ele impacta no panorama de aplicativos existente.
Uma adição útil a um ponto de vista de cooperação de aplicativo é mostrar qual interface de tecnologia é usada (e.g. REST API, FTP, WebService). Especialmente no ponto de vista de cooperação de aplicativo dinâmico, com os relacionamentos de fluxo, você pode criar uma convenção governando quantos relacionamentos de fluxo são permitidos entre aplicativos. Adicionar um relacionamento de fluxo para objeto de dados lhe dá a opção de adicionar propriedades como frequência de troca, indicação de iniciação do fluxo (puxado/empurrado), e outras, mas também pode levar a diagramas extremamente sobrecarregados. Uma alternativa é criar apenas um relacionamento de fluxo para cada tecnologia de interface. Para a figura maior, isto pode ser bom o suficiente para guiar o desenvolvimento da arquitetura. Como um diagrama complementar para o desenho mais detalhado da solução no projeto, você poderia usar diagramas de sequência UML que mostram em detalhes os fluxos de dados entre os aplicativos (incluindo mensagens de confirmação que possam ser importantes para o desenho da solução, mas que não são úteis no nível mais alto da arquitetura). E, naturalmente, você não quer poluir seu diagrama adicionando todos os conceitos e relacionamentos. Ao invés disso, você pode usar cores e etiquetas para mostrar informações do modelo de arquitetura, como mostrado no exemplo abaixo:  A tabela resumida abaixo mostra os três pontos de vista apresentados acima. Você pode querer criar pontos de vista adicionais para a camada de aplicativo - por exemplo, para arquiteturas lógicas, usando o conceito de função de aplicativo ao invés do componente de aplicativo. Sinta-se à vontade para tentar este padrão de criação de pontos de vista por você mesmo, ele é uma orientação forte e útil!  Em uma próxima postagem mostraremos este padrão de criação de pontos de vista nas camadas de negócios e de tecnologia. Então, fique ligado e, enquanto isso, dê uma olhada em uma postagem de Marc Lankhorst onde ele posiciona os desenhos arquiteturais como uma das três metas quando comunicando a mudança para as suas partes interessadas.
* Bernd Ihnen é Consultor e Instrutor da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria. |
A Caixa de Ferramentas do Arquiteto de Negócios: Mapeamento da Organização
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizadaComo discutido na introdução desta série de postagens, a maturação da disciplina da arquitetura de negócio torna o papel do suporte baseado em modelos para o desenho, análise e tomada de decisão cada vez mais importante. Assim sendo, nós introduzimos várias técnicas úteis para a modelagem da arquitetura de negócios e como elas são suportadas pelo Enterprise Studio. Nesta postagem, discutiremos uma abordagem para modelar um mapa de um dos domínios centrais da arquitetura de negócio: a Organização.
Mapas de NegócioMapas de negócio são representações abstratas da realidade que representam uma ampla variedade de pontos de vista. Eles permitem que as organizações visualizem seus negócios a partir de diferentes perspectivas, fornecendo à gerência informações sobre um determinado aspecto do negócio dentro de um contexto específico. Ao fazer isso, mapas de negócio proporcionam transparência que habilita e facilita a transformação de negócio e a mudança através das unidades de negócio, capacidades e partes interessadas.
Existem quatro domínios centrais na arquitetura de negócio: Capacidades, Fluxos de Valor, Organização e Informação. Para cada um destes domínios o BIZBOK Guide® sugere uma abordagem para criar mapas de negócio apropriados. Nas postagens anteriores nós já discutimos Capacidades e Fluxos de Valor. Nesta postagem vamos elaborar sobre a criação de uma mapa de negócio para o domínio da Organização: Mapeamento da Organização.
Mapeamento da OrganizaçãoPara o Mapeamento da Organização, o BIZBOK usa a 'unidade organizacional' como conceito central, com um amplo significado, declarando: "A interpretação do que compõe uma unidade de negócio é basicamente deixada a critério da equipe de mapeamento, desde que ela reflita um conceito organizacional." Isto requer flexibilidade nos conceitos de modelagem usados para criar mapas da organização. Felizmente, os conceitos relevantes da linguagem ArchiMate fornecem esta flexibilidade (veja abaixo).
Mais ainda, um mapa da organização vai além do tradicional organograma hierárquico ao mostrar relacionamentos e colaborações internos e externos a partir da perspectiva da unidade ou entidade de negócio. Um mapa da organização é um mapa de negócio que mostra unidades de negócio, decomposição organizacional e outros tipos de relacionamentos orientados para o negócio. A diferença em relação aos modelos hierárquicos do negócio tradicionais é que modelos hierárquicos não facilitam uma representação acurada dos relacionamentos horizontais e tradicionalmente focam nas estruturas de reporte em contraposição ao alinhamento organizacional.
O 'mapa da organização básico' proposto no BIZBOK Guide® é construído a partir do exame e documentação das unidades de negócio e da decomposição das unidades de negócio através da organização. Ele consiste de dois conceitos básicos: empresa e unidade de negócio. Existe apenas um relacionamento: "decompõe em".
 Fonte: BIZBOK Guide® 5.5 p.116, Figure 2.3.5: Basic Organization Map
Nós preferimos usar a semântica formal do ArchiMate para modelar relacionamentos diretos entre cada instância de um domínio da arquitetura de negócio. Traduzindo o 'mapa da organização básico' do BIZBOK para o ArchiMate, nós propomos:
Fazendo isso, o 'mapa da organização básico' se pareceria com a figura abaixo, tendo a 'ABC Insurance' como a Empresa:
 O modelo a seguir é um exemplo de uma representação diferente de uma estrutura da organização, como menos foco na hierarquia, mas ainda assim mostrando apenas uma empresa (a Archisurance) e suas unidades de negócio:
 Os mapas de organização básicos mostrados acima são fáceis de construir e entender, mas eles não são a única coisa que você pode querer para modelar um mapeamento do organização.
Estrutura organizacional vs papéis e responsabilidadesA estrutura da organização compreende mais do que apenas a hierarquia. Você pode querer modelar as responsabilidades das unidades de negócio, departamentos e outros atores organizacionais, algumas vezes descendo até o nível de, por exemplo, as responsabilidades gerenciais dos indivíduos. O BIZBOK não endereça este aspecto do mapeamento da organização mas, na prática, o conhecimento a respeito das responsabilidades da gerência é essencial em qualquer iniciativa de arquitetura de negócio. O conceito apropriado para isso no ArchiMate é o 'Papel de Negócio', definido como "a responsabilidade por desempenhar um comportamento específico, ao qual um ator pode ser atribuído, ou a parte que um ator desempenha em uma ação ou evento em particular."
 Usar este conceito permite que você modele a estrutura de governança da empresa, o que é, naturalmente, essencial em qualquer iniciativa de mudança ou transformação. A mudança deve ser conduzida e realizada pelos gerentes responsáveis, e a sua abordagem de gerenciamento de mudança depende criticamente desta estrutura de governança. Mas ainda, a estrutura de governança em si pode estar sujeita a mudanças. E existem muitas outras razões para modelar suas responsabilidades. Tome, por exemplo, a conformidade regulatória, que impõe regras estritas sobre estruturas de responsabilização, governança e reporte.
Mapeamentos cruzadosVocê pode, ainda, usar estes conceitos de Ator de Negócio e Papel de Negócio em combinação com outros conceitos do ArchiMate para criar mapas cruzados com outras partes do seu modelo de arquitetura de negócio. Por exemplo, você pode mapear os atores ou papéis de negócio para as funções ou processos de negócio, criando matrizes que mostram quem é responsável por quais atividades na empresa. Veja, por exemplo, o seguinte mapeamento cruzado Ator - Função:  Outros mapeamentos interessantes que você pode modelar usando o ArchiMate incluem:
Como você pode ver, mapas da organização são uma fundação importante para muitos aspectos da sua arquitetura de negócio. Os conceitos do ArchiMate e sua implementação no Enterprise Studio são uma excelente ferramenta para suportar isso. Na nossa próxima postagem, vamos elaborar a quarta perna da arquitetura corporativa: o mapeamento de informações. * Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria. |
Arquitetura Corporativa: Chave para Transformações de Negócio de Sucesso
Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada Em um artigo publicado há algum tempo pela McKinsey, eles enfaticamente argumentam sobre a importância da arquitetura corporativa para a transformação digital. Mas eles também fornecem algumas críticas importantes sobre o estado da prática. Para ser realmente efetiva para suportar a transformação digital, muitas práticas da arquitetura corporativa precisam mudar radicalmente.
Muitas práticas da arquitetura corporativa estão preocupadas única e exclusivamente com a documentação do estado atual da empresa nos seus mínimos detalhes. Em geral, isto é o resultado da aversão ao risco e da cultura burocrática que nós encontramos em muitas grandes organizações intensivas de TI. Este tipo de inventário nunca estará completo, dada a crescente velocidade da mudança com a qual as empresas precisam lidar. Naturalmente, há valor em ter uma visão suficientemente acurada dos processos de negócio, aplicativos e infraestrutura da organização. Você precisa de percepções suficientes para manter estes ambientes complicados funcionando, e para ajudar os arquitetos corporativos e outros profissionais que desenham a direção futura da empresa.
Mas a chave para uma prática da arquitetura corporativa de sucesso está no foco na mudança. Por um lado, isto requer o desenvolvimento e realização rápida e iterativa dos processos, com loops de feedback para desenhar, implementar e medir a mudança empresarial. As abordagens clássicas, de planejamento detalhado e implementação em cascata, simplesmente não funcionam no atual ambiente de negócios volátil. Usar práticas ágeis é uma maneira importante de fomentar este foco na mudança. Por outro lado, os produtos da arquitetura corporativa precisam realizar sistemas organizacionais e técnicos que sejam fáceis de reconfigurar, adaptar e estender quando necessário.
Juntos, estes processos e sistemas ágeis criam a fundação para uma empresa adaptativa: usar sua capacidade de mudança como uma parte essencial da sua estratégia, sobrepujando os competidores com um tempo menor para o mercado, parcerias estratégicas mais inteligentes, menores custos de desenvolvimento e maior satisfação do cliente. Este foco na mudança envolve a contribuição de todas as disciplinas para a transformação de negócio. Empresas de sucesso gerenciam sua transformação a partir de uma perspectiva integral na qual a arquitetura corporativa é um participante chave, fortemente interligado com as demais áreas. As dificuldades que muitas organizações têm com a execução da estratégia mostra que isto não é uma tarefa fácil.
Várias conexões importantes entre a arquitetura corporativa e as outras disciplinas ajudam a colocar a arquitetura para trabalhar na efetivação da mudança com uma perspectiva holística:
Em todas estas áreas, a arquitetura corporativa funciona como um 'eixo de conhecimento de negócio', integrando e compartilhando informações sobre as várias estruturas através da empresa e da cadeia de valor da transformação de negócio. Ela fornece informações relevantes para você priorizar e planejar as transformações. Ela lhe dá coordenação no nível dos programas através dos fluxos de valor para realizar estas mudanças de uma maneira coerente. Ela ajuda você a rastrear a realização dos benefícios esperados, e assim corrigir seu rumo caso necessário.
 Arquitetura corporativa como um eixo do conhecimento Nós, da Centus-BiZZdesign, ajudamos os nossos clientes a estabelecer uma capacidade de mudança integrada como esta, suportada por nossa plataforma de software Enterprise Studio. Isto permite que você colabore para a mudança e integre informações de várias fontes e disciplinas, fornecendo para os líderes de negócio, arquitetos, gerentes de portfólio, analistas de processos, gerentes de dados e muitos outros envolvidos na mudança as percepções necessárias para desenhar o futuro da sua empresa.
* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria. |
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