Arquitetura Corporativa

Escapando das Garras do Mostro dos Projetos

postado em 29 de out de 2018 12:10 por Antonio Plais [ 29 de out de 2018 12:24 atualizado‎(s)‎ ]

Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

Há algum tempo, enquanto eu estava refletindo sobre as razões pelas quais muitas grandes organizações vêm a maioria das suas iniciativas de TI falharem ou não atingirem seus objetivos, eu cheguei a uma conclusão muito simples: o 'pensamento em projetos' é a causa-raiz destes desapontamentos. Deixe-me explicar melhor.

O princípio básico por trás de uma abordagem por projetos é que cada projeto tem uma meta clara, um orçamento fixo, um início, uma data de entrega, e um resultado concreto. Uma razão importante para esta abordagem é que ela dá à gerência um sentimento de governança através da ilusão de controle: eles pensam que eles sabem no início o que eles receberão no final, eles podem medir o progresso através do controle dos gastos, e eles podem culpar alguém (isso é, o gerente do projeto) quando as coisas dão errado. Uma vez que os projetos são temporários, a gerência de linha não se sentem responsáveis por eles. Eles podem transferir (e culpar) para os gerentes de programa e de projetos as decisões que eles deveriam tomar!

A abordagem por projetos apresenta várias outras desvantagens, também: novas equipes que precisam se familiarizar com o problema e a solução proposta; uma burocracia autoritária imposta pela insistência da gerência em usar métodos como PRINCE2 ou PMI (porque eles são 'as melhores práticas da indústria'); os momentos de início e parada requeridos por estes métodos, que interrompem o progresso e atrasam os projetos; a construção de funcionalidades apenas porque elas fazem parte do plano do projeto, não porque elas são realmente necessárias; e por aí vai...

Mais ainda, tais abordagens só funcionam (se funcionam!) em circunstâncias estáticas. No ambiente de negócios complexo e em constante mudança dos dias de hoje, os clientes de um projeto em geral não podem dar uma declaração clara sobre o que eles querem ou precisam ('Eu vou saber quando eu vir'). E mesmo que eles (pensem que) possam, essas metas começam a mudar mesmo antes do projeto tomar forma. O gerenciamento clássico de projetos vê este 'estouro de escopo' como uma ameaça ao sucesso do projeto. Como uma reação, os gerentes de projeto defendem o seu escopo construindo barreiras, excluindo requisitos importantes e influências externas relevantes. Assim, a satisfação do usuário é inalcançável e o fracasso está garantido.

Escopo

Para tornar as coisas piores, o próprio escopo é definido de forma muito ampla. Sem a aplicação apropriada da separação de preocupações, os projetos são definidos como solução para problemas de governança ou de negócio através da construção de um grande 'aplicativo' ou 'sistema'. Além da falácia do otimismo tecnológico, o que discutiremos em outra oportunidade, esta abordagem falha com uma grande explosão se a menor peça deste quebra-cabeças não se encaixar. Se você define um projeto monstruoso, o monstro dos projetos vai te devorar...

Finalmente, existe uma ideia de que um projeto de TI tem um momento de 'entrega', quando o resultado está terminado e pronto para uso. Como nós todos sabemos, mais de 80% dos gastos com TI nas grandes organizações está alocado na 'manutenção'; este é um conceito difuso, uma vez que isso normalmente significa adicionar novas funcionalidades e, então, como pode ser diferente de 'desenvolvimento'?

O Caminho Adiante

Nós deveríamos parar de tratar as mudanças como exceção, a serem tratadas através de programas e projetos que são realizados fora das operações 'normais'. As organizações no 'Novo Normal' estão em um estado constante de fluxo. Como o Gartner declarou em uma palestra no ITXpo 2013 (talvez com um pouco de otimismo):

"Em 2017, todas as empresas serão digitais. As capacidades para mudar rapidamente e permanecer ágil serão imperativas".

Precisamos adotar uma abordagem mais holística para o ciclo de vida completo da TI e das capacidades e recursos do negócio, deixando para trás essa distinção artificial entre 'construção' e 'manutenção'. O panorama de negócio e de TI devem ser vistos como um portfólio de elementos, cada um com seu próprio valor de negócio, ciclo de vida e ritmo de evolução. Nós podemos alocar e realocar o orçamento para estas capacidades e recursos com base no seu valor de negócio esperado e mensurado. Respeitando o seu ritmo e reagindo com fluidez às influências externas, podemos criar organizações mais ágeis que estejam em sintonia com o seu ambiente.

Várias práticas do movimento Ágil são passos nesta direção. Iterações curtas em interação próxima com o cliente, entrega contínua com práticas DevOps, e a abordagem 'sempre em beta' de empresas como o Google, Netflix e Spotify são exemplos disso. Métodos de gerenciamento como o Lean e o Kaizen também adotam esta postura de melhoria contínua e de ciclo de vida. O conceito de 'fluxo de valor', como adotado por abordagens como o Scaled Agile Framework (SAFe), é também um passo importante na direção correta.

Nós defendemos o uso da Arquitetura Corporativa como um eixo de conhecimento de negócio para conectar as várias disciplinas envolvidas na mudança das organizações. A Arquitetura Corporativa ajuda a integrar e compartilhar informações sobre as várias estruturas através da sua organização. Ela fornece entradas relevantes para priorizar e planejar as transformações. Ela fornece coordenação no nível dos programas através dos fluxos de valor para realizar aquelas mudanças de uma maneira coerente. Ela ajuda você a acompanhar a realização dos benefícios esperados e, assim, corrigir o rumo se necessário. Fortemente relacionado com isso, o gerenciamento de portfólio corporativo permite que você adote uma abordagem baseada em valor para gerenciar os ativos e as iniciativas de mudança na sua organização. Isso ajuda a manter tudo alinhado com os resultados de negócio esperados, o que deveria, naturalmente, estar focado no cliente ou no cidadão.

A Arquitetura Corporativa como um eixo de conhecimento de negócio

CEOs e CIOs com um olhar no futuro estão começando a pensar em formas diferentes de organizar e gerenciar a evolução das capacidades das suas organizações. Ao longo dos últimos anos, temos conversado com vários gerentes em organizações nos setores de seguros, bancário e governamental que descobriram que é necessária uma nova forma de trabalho. Eles estão construindo sua capacidade de mudança com base em uma abordagem de fluxo de valor, ciclo de vida e entrega contínua, focados em entregar e desenvolver um portfólio de capacidades de negócio. Vamos torcer para que outras organizações sigam o seu exemplo e escapem das garras do monstro dos projetos. Nós, da Centus-BiZZdesign estamos prontos para ajudar nossos clientes para construir esta capacidade de transformação de negócio.

* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.

http://bizzdesign.centus.com.br/biblioteca/ebooks/apm

eBook Gerenciamento do Portfólio de Aplicativos

As organizações são desafiadas por uma crescente necessidade de mudanças em um ambiente em constante pressão. A TI desempenha um papel crucial nesta mudança. Para realizar a necessária transformação digital, as organizações precisam desenvolver e executar uma estratégia de aplicativos que racionalize seu portfólio de sistemas legados e, ao mesmo tempo, prepare para requisitos de negócio e novas tecnologias que estão surgindo rapidamente.

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Material em Português sobre a Linguagem ArchiMate no site do The Open Group

postado em 23 de out de 2018 11:59 por Antonio Plais [ 23 de out de 2018 12:00 atualizado‎(s)‎ ]

Análise do Modelo de Negócio com o Canvas de Modelo de Negócio

postado em 23 de out de 2018 11:34 por Antonio Plais [ 31 de out de 2018 11:25 atualizado‎(s)‎ ]

Originalmente postado por Remco Blom* no blog da BiZZdesign. Tradução e reprodução autorizados.

Em uma postagem anterior, introduzimos o Canvas de Modelo de Negócio (Osterwalder, 2009) como uma ferramenta útil para descrever como o negócio captura, cria e entrega valor. Nesta postagem, vamos elaborar um pouco mais sobre os Modelos de Negócio, introduzindo o assunto da Análise de Modelos de Negócio. Nós apresentaremos várias técnicas analíticas possíveis, usando o caso da NextPresso, uma empresa de café espresso virtual.

Análise do Modelo de Negócio

Analisar seu modelo de negócio pode ajudá-lo a determinar se um empreendimento é, ou será, viável e valorizável. Depois de completar um Canvas de Modelo de Negócio para o modelo de negócio atual ou futuro, os desenhistas em geral formulam as seguintes questões:

De onde vêm as nossas receitas?
Qual valor é entregue para quais mercados?
Quais os custos envolvidos na entrega daquele valor?
As atividades e recursos principais que nós percebemos são realmente tão importantes para a obtenção de receitas como nós pensamos que eles são?
Se nós mudarmos nosso modelo de uma forma específica, quais seriam os efeitos?

Isto requer percepções sobre vários elementos do modelo de negócio, atributos destes elementos e os relacionamentos entre os diferentes elementos. Analisar estes elementos fornecerá a fundação para a mudança e inovação do modelo de negócio da organização. Você pode analisar um modelo de negócio a partir de várias perspectivas. No nosso exemplo, cada possibilidade é analisada a partir de uma perspectiva diferente, e respondem a uma questão específica.

Introdução ao Caso e à Ferramenta

Usando o exemplo da NextPresso, nós apresentaremos várias possibilidades para a análise sobre o Canvas de Modelo de Negócio. Para fornecer algum contexto, as máquinas NextPresso fazem café espresso com cápsulas de café, um tipo de embalagem de alumínio individual preenchida com café torrado em vários sabores. A NextPresso opera inicialmente no mercado de café Holandês e pretende 'encapsular' o mercado mundial de café a partir de lá. Usar uma ferramenta para modelagem de negócio é útil, uma vez que o modelo é criado e armazenado em uma localização central, reduzindo o risco de falhas de comunicação e maximizando o efeito da colaboração. Mais ainda, a comunicação é facilitada através de funções de publicação (html, word, pdf), tornando o modelo de negócio mais acessível. Desnecessário dizer, isso é muito importante para os modelos que descrevem como a sua empresa cria valor. Especialmente no caso da Análise do Modelo de Negócio, a ferramenta pode ajudar a identificar forças e fraquezas através do relacionamento entre os blocos de construção, e fornecer percepções sobre o fluxo de caixa através de cálculos. Finalmente, ferramentas ajudam você a desbravar seu caminho 'de cima para baixo' desde o seu modelo de negócio de alto nível, até as visões mais detalhadas de implementação, como modelos de processos, mapas de jornada do cliente e modelos de arquitetura corporativa.

O Modelo de Negócio da NextPresso

O canvas abaixo apresenta o modelo de negócio atual da NextPresso. A NextPresso fornece 'Experiência fantástica de espresso em casa'.

Canvas de Modelo de Negócio da NextPresso (atual)

Comparação entre Modelos de negócio

Se vamos entrar em um novo mercado, como isso afetará nossas receitas? Se nós paramos de fornecer certos serviços, isso irá reduzir os nossos custos? Por que o modelo de negócio dos nossos competidores é mais bem-sucedido do que o nosso? Comparar diferentes modelos de negócio é útil para endereçar tais questões. O caso NextPresso fornece um bom exemplo de uma análise deste tipo.

Um uso típico da comparação entre modelos de negócio é endereçar questões relativas à análise de lacunas (diferença entre os modelos atual e futuro), análise de mudanças opcionais em um modelo de negócio e a comparação entre modelos de negócio alternativos para o futuro (nota: a funcionalidade para comparar diferentes canvas de modelo de negócio está presente no BiZZdesign Enterprise Studio)

Novo Canvas de Modelo de Negócio da NextPresso

Este canvas representa o modelo de negócio da NextPresso de acordo com a situação depois que a proposição de valor 'Experiência fantástica de espresso no escritório' foi adicionada. Anteriormente, a NextPresso fornecia máquinas e cápsulas apenas para residências. Você pode ver as diferenças nos Segmentos de Clientes, Canais, Relacionamentos com os Clientes e Fluxos de Receitas. Quando elementos de outros modelos são adicionados, estes elementos são indicados em verde (elementos removidos são mostrados em vermelho). Conhecendo estas diferenças, a NextPresso pode calcular as diferenças nas receitas e nos custos antes e depois desta mudança. No próximo exemplo, apresentaremos o cálculo destes custos e receitas.

Análise de Receitas e Custos

Qual o valor que nós entregamos para quais mercados, e quais os custos envolvidos na entrega daquele valor? De onde as receitas estão vindo? Que preços geram que tipo de receitas? A funcionalidade 'Custos e Receitas' fornece uma forma útil de endereçar estas questões. As organizações obtém uma visão clara e simples do tamanho dos mercados onde eles operam, as receitas por fluxo de receita e os custos por estrutura de custos.

Custos e Receitas: Canvas de Modelo de Negócio NextPresso

Para uma visão geral dos custos e das receitas, informações específicas por Estrutura de Custos e Fluxos de Receitas servem como entradas:

Estrutura de custos detalhada: Marketing

Estrutura de receitas detalhada: Cápsulas em Residências

Analisando os Relacionamentos com os Clientes

No caso da Nextpresso, a gerência poderia perguntar: Nós temos conceitos de operação diferentes para os segmentos 'Residências', 'Usuários de Escritório' e 'Empresas'? Por que? Quanto? Uma resposta pode ser encontrada usando o Mapa de Panorama dos Relacionamentos com os Clientes, no Enterprise Studio.

Se você quer saber quais os conceitos de operação que a sua empresa tem para as várias Combinações de Mercado de Produto (CMP), o Mapa de Panorama dos Relacionamentos com os Clientes pode ser a sua resposta. Ele é desenvolvido, geralmente, por empresas que operam em mercados segmentados, por exemplo, bancos de varejo, onde os conceitos para os relacionamentos para gerenciamento de fortunas é bastante diferente dos conceitos para os relacionamentos para contas bancárias padrão.

Mapa de Panorama do Relacionamento com os Cliente: NextPresso

Analisando os Canais

Se você quer analisar, além dos CMPs padrão, através de quais canais suas proposições de valor são entregues para os seus segmentos de mercado, o 'Mapa de Panorama dos Canais' é útil para você. Através desta matriz as organizações podem obter uma percepção melhor sobre como elas entregam o valor.

Mapa de Panorama dos Canais: NextPresso

Este Mapa de Panorama de Canais pode ser estendido através do mapeamento dos Canais nas diferentes fases em que o cliente está (e.g. orientação, comparação, compra, uso, reclamação)

Apresentando seu Modelo de Negócio

Comunicar os modelos de negócio para as várias partes interessadas na sua organização requer mecanismos de visão e várias opções de apresentação. O BiZZdesign Enterprise Studio fornece muitas destas opções de apresentação, que nós temos discutido em várias outras postagens.

Conclusões e Próximos Passos

Nós descrevemos vários tipos de análise e mergulhamos na análise do Canvas de Modelo de Negócio. A análise dos modelos de negócio responde a questões sobre porque e como o empreendimento é, ou será, viável e valorizável. Com base em questões que representam perspectivas sobre a análise de modelos de negócio, o caso NextPresso mostra várias possibilidades para conduzir estas análises. O uso de ferramentas é uma ajuda útil para a análise de modelos de negócio, tornando os cálculos e a comunicação mais fácil.

Fique ligado nas nossas postagens e saiba mais sobre como o BiZZdesign Enterprise Studio pode ajudá-lo na análise e evolução do modelo de negócio e da arquitetura da sua organização, ou entre em contato para solicitar uma demonstração.

*Remco Blom é consultor sênior e especialista em melhoria de processos e segurança da informação na BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.

ArchiMate® 3.0 - IoT (Internet das Coisas)

postado em 18 de out de 2018 11:57 por Antonio Plais [ 18 de out de 2018 12:14 atualizado‎(s)‎ ]

Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

Em uma postagem anterior sobre a estratégia de 'Intimidade Digital do Cliente' da nossa seguradora fictícia ArchiSurance, nós delineamos que eles pretendiam usar dados mais detalhados sobre os clientes para melhorar a interação e a satisfação dos clientes, e determinar prêmios de seguro personalizados. Para isso, eles querem usar a Internet das Coisas, adquirindo dados de dispositivos inteligentes conectados, tais como rastreadores pessoais de exercício, caixas pretas em veículos, dispositivos de automação residencial, sistemas de gerenciamento de frotas, dispositivos de loja RFID, e sensores inteligentes em edifícios.

A figura abaixo mostra sua intenção: o prêmio de seguro dos clientes individuais é baseado parcialmente nos dados que eles adquirem dos vários dispositivos. Estes dados são processados para criar perfis específicos dos clientes, que são entrada para o cálculo dos seus prêmios de seguro. Em um nível agregado, estes dados são usados também para desenvolver novos tipos de produtos de seguro e para avaliar e ajustar a exposição geral ao risco da companhia.

Figura 1: Seguro orientado por dados

Para suportar isso, a ArchiSurance estabeleceu um gateway de aquisição de dados, que pode conectar todos os tipos de dispositivos inteligentes para gerar os dados relevantes. Estes dispositivos são modelados como Equipamentos no padrão ArchiMate 3.0. Por sua vez, equipamentos podem ser localizados em uma Instalação; no exemplo abaixo, nós vemos um Sistema de Alarme Residencial e um Termostato Inteligente como parte de uma Residência Inteligente. Finalmente, o termostato inteligente é conectado à Rede de Energia, modelada como uma Rede de Distribuição no ArchiMate.

Figura 2: Aquisição de dados com dispositivos IoT

A implementação da aquisição de dados da ArchiSurance é baseada em uma arquitetura de microserviços. Os dispositivos IoT pode se registrar no gateway através de uma API REST. Eles também usam serviços na API para notificar o gateway sobre os dados que eles coletam. Este gateway é suportado por uma Plataforma-como-Serviço (PaaS-Platform as a Service), fornecendo serviços de implementação, integração gerenciamento de ciclo de vida, contabilização, segurança, balanceamento de carga, armazenamento, virtualização e mais. Uma instância da funcionalidade de Aquisição de Dados é executada no container para cada dispositivo registrado. Note que em modelos de arquitetura nós normalmente não descrevemos as instâncias individuais dos dispositivos, mas nos concentramos apenas nos seus tipos. Isso é mostrado na Figura 3, que também exibe o conceito de Agrupamento (melhorado) no ArchiMate 3.0, o qual agrega seu conteúdo e permite relacionamentos de e para aquele grupo.

Figura 3: Serviços de dispositivos IoT

Estes exemplos mostram como a integração entre a tecnologia da informação e do mundo físico (que é suportada pelo ArchiMate 3.0) pode ser usada para modelar tecnologias inovadoras tais como a Internet das Coisas (IoT), Indústria 4.0 e Computação na Nuvem. A rastreabilidade completa dentro e entre os vários modelos, como suportado pelo BiZZdesign Enterprise Studio, permite que você relacione estas tecnologias com os processos de negócio e produtos que eles suportam, e daí para as capacidades estratégicas, resultados de negócio e modelos de negócio da organização. Isto fornece para você uma excelente visibilidade das oportunidades potenciais e o impacto estratégico das inovações na sua organização.

Fique ligado nas nossas postagens e saiba mais sobre como a linguagem ArchiMate e o BiZZdesign Enterprise Studio podem ajudá-lo nas suas iniciativas de transformação digital, ou entre em contato para solicitar uma demonstração.

http://bizzdesign.centus.com.br/biblioteca/ebooks/archimate-da-teoria-a-pratica

eBook ArchiMate - Da Teoria à Prática

Inovação, regulações em constante mudança, novas possibilidades tecnológicas, uma nova direção estratégica; estas são algumas das razões pelas quais muitas organizações estão em constante movimento.

Este livro apresenta as melhores práticas dos autores, fruto da experiência do uso da linguagem ArchiMate em dezenas de projetos reais, em clientes dos mais diversos ramos de negócio. Uma leitura fundamental para quem quer se iniciar na prática da modelagem da arquitetura corporativa.

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Uso Estratégico de Modelos de Negócio: Introdução

postado em 13 de out de 2018 05:20 por Antonio Plais [ 15 de out de 2018 04:17 atualizado‎(s)‎ ]

Originalmente postado por Henry Franken*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

Os tempos estão difíceis: muitas empresas estão lutando para se manter à tona nos mares revoltos da economia. Muitas organizações tentam encontrar um "oceano azul" de espaço não ocupado, mas vamos encarar a realidade: a maioria de nós está presa no "oceano vermelho" com um monte de competidores, força crescente tanto de fornecedores como de clientes, e ameaça crescente de substitutos. Realmente, podemos argumentar que é tempo de "todos ao convés" para a maioria das organizações na sua luta pela sobrevivência.

O Gerenciamento Estratégico e os Modelos de Negócio

Lidar com estes problemas é o campo do gerenciamento estratégico. Em linha com o excelente livro “Strategy synthesis”, escrito por Bob de Wit e Ron Meyer, nós definimos o gerenciamento estratégico como a disciplina que está preocupada com a questão "como devemos nos posicionar em relação ao nosso ambiente"?

No campo do gerenciamento estratégico, são usados muitos modelos diferentes como ferramentas de análise. Exemplos típicos são a análise SWOT, análise da Cadeia de Valor, análise das Cinco Forças, e a abordagem do Oceano Azul. A ideia parece ser que estes modelos fornecem uma estrutura que ajuda o estrategista a fazer o que ele (ou ela) deve fazer: desenvolver um modelo de negócio sólido que ajuda a organização a ser bem sucedida. Em linha com o livro “Business Model Generation”, escrito por Alexander Osterwalder, definimos um modelo de negócio como: "Um modelo de negócio descreve o valor que a organização oferece para os seus clientes e descreve as capacidades e parceiros necessários para a criação, venda e entrega deste valor e do capital de relacionamento com o objetivo de gerar fluxos de receitas sustentáveis e lucrativos".

A Arquitetura Corporativa e os Modelos de Negócio

Selecionar um modelo de negócio é uma coisa, mas realmente implementá-lo é outra! É aqui que o foco muda do posicionamento estratégico para a questão "como devemos nos organizar para termos sucesso?" Este é o reino da arquitetura corporativa, uma área que tipicamente confia fortemente em modelos para a comunicação, análise e desenho da organização.

Modelos de arquitetura corporativa são usados tipicamente para guiar a organização em direção à realização de suas metas estratégicas e ligar com modelos mais detalhados (e.g. modelos de processos, modelos de informação) que em última instância ajudam as pessoas na organização a fazer os seus trabalhos.

Objetivos desta série

Preencher a lacuna entre o "posicionamento estratégico" (estratégia) e a "organização interna" (arquitetura e processos) está longe de ser fácil. Como explicado por um colega no seu artigo “Strategy and Architecture – reconciling worldviews”, parece geralmente que os praticantes destas disciplinas são de dois planetas diferentes. Nós acreditamos que o uso apropriado de modelos pode ajudar.

Para mostrar como isso pode ser feito, nos esboçamos nossa visão em uma série de postagens. Cada postagem nesta série cobre um peça do quebra-cabeças. A série como um todo responde a duas questões: (a) como podemos melhorar o processo de gerenciamento estratégico através de modelos, e (b) como podemos melhorar a execução/implementação das estratégias através do Gerenciamento da Arquitetura Corporativa. Deveria ser notado que este assunto está coberto em mais detalhes no livro indicado abaixo. O diagrama a seguir delineia os tópicos para as postagens nesta série:

Esta série é estruturada como segue:

A série inicia com um delineamento do campo do gerenciamento estratégico, discutindo o que ele é, e como modelos podem ser usados neste campo. Esta postagem explicará, também, como os estrategistas procuram desenvolver um modelo de negócio sólido.
Na postagem seguinte, nós mergulhamos no canvas de modelo de negócio (BMC-Business Model Canvas). Mostraremos como este canvas pode ser usado para desenvolver, documentar e analisar estratégias, bem como ele pode ser usado como uma ferramenta de comunicação e inovação. Reforçaremos, ainda, a necessidade de uma abordagem sólida para a implementação.
A implementação é o tópico da postagem seguinte. Defenderemos o caso da arquitetura corporativa como uma forma de implementar com sucesso um modelo de negócio, e mostraremos como o canvas de modelo de negócio é um guia chave para iniciativas de arquitetura corporativa. Também tocaremos brevemente no assunto da passagem dos modelos de arquitetura para modelos mais detalhados.
Para ilustrar o todo, terminaremos a série como um pequeno estudo de caso, onde mostraremos a interconexão entre os vários modelos usando o BiZZdesign Enterprise Studio: desde o SWOT e Oceano Azul passando pelo Canvas de Modelo de Negócio, até finalmente chegar no ArchiMate.

Para saber mais, continue ligado nas nossas postagens, ou entre em contato conosco para saber como implementar estes conceitos na sua empresa.

* Henry Franken é fundador e diretor da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.

Para saber mais como a Arquitetura Corporativa pode ajudar a sua organização a vencer os desafios de um mercado cada vez mais exigente, baixe o eBook A Prática da Arquitetura Corporativa, um oferecimento da BiZZdesign e Centus Consultoria.

Arquitetura Corporativa e Inovação: Uma Mudança Cultural

postado em 10 de out de 2018 04:19 por Antonio Plais [ 10 de out de 2018 04:20 atualizado‎(s)‎ ]

Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

Ao longo dos séculos, nós temos visto arquitetos e engenheiros liderando a inovação. Os aquedutos engenhosos construídos pelos Romanos, a construção do Canal du Midi e da Torre Eiffel, na França, e, mais recentemente, o Viaduto Millau, projetado por Norman Foster, ou edifícios marcantes como o Museu Guggenheim, em Bilbao, projetado por Frank Gehry. Construções que inspiram e ampliam as possibilidades tecnológicas. Ideias que literalmente moldaram a construção e o desenho, e transformaram o seu entorno.

Pont du Gard, projetado por um arquiteto Romano desconhecido

Se nós olhamos a partir desta perspectiva, o papel do arquiteto corporativo e da arquitetura corporativa se torna um pouco desajeitado. Quando foi que você viu um exemplo de arquitetura corporativa notável? Quando você se sentiu inspirado pelos seus arquitetos corporativos ou pelo Departamento de Arquitetura Corporativa? Com muita frequência, os arquitetos corporativos focam na estabilidade, na redução de riscos e na diminuição dos custos. Nós criamos descrições claras da situação atual da nossa organização, como ela opera e como as diferentes áreas da empresa são interconectadas. Algumas vezes, nós até incluímos análises sobre onde as melhorias deveriam ser feitas. Nós praticamente nunca criamos uma imagem visionária da organização, do seu papel, do seu valor, de seus serviços, e sobre como eles poderiam ser realizados.

"A Arquitetura Corporativa é uma visão interna, não é justo compará-la com a 'arquitetura real'", você poderia estar questionando. Esta é uma saída muito fácil. Boa parte da disciplina da arquitetura 'real' tem a ver com lidar com a estrutura interna dos objetos construídos. Assim como na arquitetura corporativa. Nós deveríamos ligar os aspectos internos da arquitetura corporativa com o impacto externo: como nós podemos adotar facilmente novos serviços, com base nesta arquitetura? Como nós podemos possibilitar padrões de interação completamente novos, crescer em direção a serviços 7/24, ou fortalecer nossos empregados para trabalhar onde quer que eles estejam como se estivessem no escritório?

Viaduto Garabit, projetado por Gustave Eiffel

Nós, como arquitetos corporativos, devemos isso para a nossa profissão e para nossas partes interessadas, para ampliar as possibilidades das nossas organizações além dos seus limites. Não com um foco em restrições ou limitações, mas para realçar as forças e as oportunidades. Para fazer isso, precisamos traduzir e transferir a essência da organização e de sua estratégia na arquitetura. Conceitos como modelos de negócio, mapas de negócio e modelos de operação são fundamentais. Os arquitetos, nesta era digital, deveriam facilitar a inovação contribuindo para a flexibilidade e a escalabilidade, aprendendo pela prática e pela experimentação.

De uma certa forma, isto requer uma transformação cultural entre os arquitetos corporativos. Muitos arquitetos são extremamente dedicados na descrição do estado atual de sua arquitetura e argumentam que você precisa saber exatamente onde você está antes de decidir para onde você vai. Isto, em si, é uma empreitada bastante segura. Nada pode dar errado se você apenas investiga diligentemente o que a sua empresa é, tem e faz. Mas almejar o futuro é um negócio arriscado: se você cometer um engano, as consequências podem ser desastrosas. Isto pode levar muitos de nós para fora da nossa zona de conforto, mas arquitetos corporativos não deveriam ser apenas bibliotecários corporativos.

Viaduto Millau, projetado por Norman Foster

Uma segunda transformação cultural que precisamos fazer é nos afastar da clássica abordagem 'grande desenho antecipado' em cascata: primeiro criar extensas arquiteturas e desenhos, e só então começar a implementá-las. Em um mundo em rápida mudança, esta abordagem não funciona mais. As partes interessadas não podem esperar até que os arquitetos desenvolvam seus extensos desenhos, elas precisam receber orientação e aconselhamento oportunos, enquanto a arquitetura continua evoluindo na retaguarda. Abordagens Lean e Ágil para a arquitetura corporativa são necessárias para acompanhar o passo em um ambiente volátil.

Isso nos leva a uma terceira mudança cultural: o foco na mudança em si como um fator constante. A maioria das organizações está em um processo de transição permanente. O modelo 'descongelar-mudar-congelar', raciocinando a partir de um estado atual fixo para um estado futuro desejado da arquitetura, não se aplica mais à realidade; o estado atual está em fluxo e o estado futuro é um alvo móvel. Nós, arquitetos, deveríamos nos concentrar em habilitar e dar direção a este contínuo processo de inovação, ao invés da construção de desenhos excessivamente detalhados de algum estado futuro desejado que jamais chegará.

Talvez devêssemos investir mais tempo e energia nesta mudança cultural do que em mais um refinamento da nossa arquitetura de processos, da nossa arquitetura de sistemas, ou em nossas capacidades de execução do TOGAF. Não, não talvez. Comece a habilitar a inovação e a transformação na sua organização. Agora!

eBook ArchiMate - Da Teoria à Prática

Lean e Arquitetura Corporativa: Os Sete Desperdícios Mortais dos Arquitetos Corporativos

postado em 9 de out de 2018 06:22 por Antonio Plais [ 9 de out de 2018 06:28 atualizado‎(s)‎ ]

Originalmente postado por Marc Lankhorst e Peter Matthijssen*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

Nas duas postagens anteriores desta série, nós delineamos as conexões entre o Gerenciamento Lean e a Arquitetura Corporativa. O foco do Lean está em dar pequenos passos para a melhoria dia após dia. A eliminação de desperdícios e o foco no valor para o cliente são elementos centrais no Lean. A Arquitetura Corporativa foca nos resultados de longo prazo mas, como vimos na postagem anterior, uma perspectiva Lean é também muito poderosa para Arquitetos Corporativos. Nós discutimos os sete desperdícios mortais nas arquiteturas corporativas, tais como o trabalho manual desnecessário, o excesso de funcionalidades e a complexidade. Identificar e visualizar os desperdícios na Arquitetura Corporativa nos permite fazer melhorias.

Mas o que podemos dizer sobre os desperdícios no próprio domínio da Arquitetura Corporativa em si? Pela nossa experiência nós temos, naturalmente, visto muitas iniciativas de Arquitetura Corporativa. Nós acreditamos que a Arquitetura Corporativa é uma ajuda poderosa e, muitas vezes, indispensável para as organizações. No entanto, nem todas as iniciativas de Arquitetura Corporativa são um grande sucesso. Nós temos observado muitos praticantes da Arquitetura Corporativa lutarem para manter a Arquitetura Corporativa relevante e na agenda da Direção. É, então, um reflexo comum dizer: "Eles não nos entendem; eles querem somente remendos rápidos ao invés de fazer as coisas certas para o longo prazo". Mas vamos dar uma olhada mais detalhada no nosso próprio comportamento como Arquitetos Corporativos, a partir de uma perspectiva Lean.

Uma verdadeira Arquitetura Corporativa Lean garante que todas as atividades da Arquitetura Corporativa criam valor para a organização. Na prática, no entanto, nós encontramos muitos comportamentos que fazem exatamente o oposto. Veja abaixo:

Os Sete Desperdícios Mortais dos Arquitetos Corporativos:

Guardião da Torre de Marfim: o guardião da torre de marfim perdeu o contato com a realidade por somente se comunicar com outros arquitetos. Este arquiteto prega a Verdade da Arquitetura do alto de sua Torre de Marfim para a população abaixo. A maior parte do que é produzido a partir deste posicionamento é desperdício, porque ninguém está escutando.
Oficial de Polícia: Usa a arquitetura apenas como uma forma de dizer para as outras pessoas o que não fazer, ao invés de suportá-las e guiá-las no que elas precisam fazer. Este arquiteto será, eventualmente, evitado e ignorado tanto quanto possível: "Como nós podemos fazer este projeto sem envolver o pessoal da arquitetura?"
O Grande Criador: Cria planos idealísticos e de longo prazo, sem nenhuma verificação contra a realidade da empresa. Este arquiteto se mantém à distância do envolvimento com os projetos e iniciativas que realizam estes planos. Nos círculos ágeis isso é conhecido como "grande desenho antecipado" (BUFD-Big Up-Front Design)
Abstracionista: Cria figuras abstratas e bastante abstratas que são sempre verdadeiras e não fornecem nenhuma percepção além do óbvio. Geralmente estas figuras são criadas em resposta às reclamações da Direção sobre a complexidade da arquitetura, mas eles não trazem nenhuma ajuda para a organização.
Arquiteto de PowerPoint: Documenta a arquitetura na forma de apresentações, o que resulta em problemas terríveis de manutenção. E, você alguma vez tentou verificar a consistência deste tipo de arquitetura?
Desenhista de Teia de Aranha: Cria teias enormes e complicadas com uma grande quantidade de interconexões. Estas teias parecem impressionantes mas são, na realidade, impossíveis de ler e completamente inúteis. Você pode reconhecê-lo através de sua frase de efeito predileta: "Isso tudo é muito complicado..."
Perfeccionista Temeroso: Ele só quer comunicar uma arquitetura quando ela está completamente terminada. No entanto, isso nunca acontece em um mundo em constante mudança. Os projetos têm datas de entrega, e eles não vão esperar por você, de forma que eles irão em frente e sua arquitetura (perfeita) já está desatualizada e irrelevante antes mesmo que você comece. O perfeccionismo é uma ameaça para muitos arquitetos...

Nós acreditamos que todos vocês reconhecem elementos destes 'comportamentos de desperdício'. Nós vamos encontrá-los em volta de nós, mas nós também precisamos ser honestos em relação às nossas próprias ações. Estes comportamentos produzem desperdícios e criam uma lacuna crescente entre os arquitetos e o resto da organização. Nós deveríamos, como profissionais, estar continuamente atentos em relação a estas armadilhas da Arquitetura Corporativa e ajustar o nosso comportamento. Assim, comece a eliminar o seu comportamento de desperdício hoje mesmo, e trabalhe para a melhoria contínua do seu trabalho como arquiteto corporativo.

* Mark Lankhorst é Gerente de Consultoria & Evangelista-Chefe de Tecnologia, e Peter Matthijssen é Diretor de Tecnologia, da BiZZdesign, empresa líder em ferramentas para modelagem da arquitetura corporativa, representada no Brasil pela Centus Consultoria.

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Lean e Arquitetura Corporativa: Os Sete Desperdícios Mortais nas Arquiteturas Corporativas

postado em 8 de out de 2018 03:22 por Antonio Plais [ 9 de out de 2018 06:38 atualizado‎(s)‎ ]

Originalmente postado por Marc Lankhorst e Peter Matthijssen*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

Na postagem anterior, falamos sobre como a filosofia Lean e a Arquitetura Corporativa podem se ajudar para atingir o objetivo de melhorar o desempenho das organizações. Nesta postagem, aprenderemos a identificar os desperdícios mais comuns encontrados as arquiteturas corporativas.

No Gerenciamento Lean, muito tempo é gasto encontrando e eliminando desperdícios. Nossos processos e organizações são cheios de desperdícios. Na filosofia Lean, estes desperdícios não deveriam ser tratados como 'problemas', mas como oportunidades de melhoria.

Os sete desperdícios mortais no Lean são:

1. Transporte: mover coisas ao redor;

2. Inventário: estoque de materiais e produtos;

3. Movimento: pessoas se movendo;

4. Espera: pessoas esperando;

5. Sobre-processamento: produzir mais qualidade ou funcionalidade do que o cliente deseja;

6. Sobre-produção: produzir uma quantidade maior do que o cliente precisa;

7. Defeitos: Falhas nos processos e produtos, levando ao retrabalho e ao desperdício;

Nós encontramos estes desperdícios em todas as organizações, mesmo nas organizações Lean de 'classe mundial'. As organizações Lean trabalham continuamente no tratamento de desperdícios e na mudança para o melhor (Kaizen). A maioria destas melhorias são pequenas; são as muitas pequenas melhorias que, juntas, levam à melhoria estratégica. Por exemplo: uma unidade de produção típica da Toyota ainda implementa mais de 100.000 melhorias por ano!

Agora, vamos discutir os desperdícios a partir da perspectiva da Arquitetura Corporativa. A Arquitetura Corporativa nos dá percepções poderosas sobre o negócio, a TI e a infraestrutura. Quais os tipos de desperdício que nós tipicamente encontramos nestas áreas?

Os sete maiores desperdícios nas arquiteturas corporativas:

1. Transporte: Transporte desnecessário de informação. Ao invés de fornecer a informação sob demanda ou usar um modelo de publicação-subscrição, onde somente as partes interessadas recebem os dados pertinentes, muitos sistemas de informação simplesmente postam ou disseminam tudo o que eles pensam que poderia ser útil para alguém.

2. Trabalho manual desnecessário: Trabalho que tem que ser feito por pessoas porque os aplicativos não são interconectados. Um exemplo vem de um de nossos clientes, uma seguradora, que construiu um aplicativo de formulário de sinistro online: eles precisam imprimir, digitalizar e fazer o reconhecimento (OCR) dos formulários, porque o sistema de retaguarda foi construído para receber apenas formulários em papel e não foi possível fazer uma conexão direta com o novo aplicativo online (veja a figura).

Figura 1. Arquitetura ineficiente: trabalho manual desnecessário

3. Dados duplicados: Dados que são armazenados em vários lugares, levando a desperdício de infraestrutura, risco de inconsistência e dificuldade de pesquisa.

4. Conhecimento sobre os dados subutilizado: Os dados são cheios de informação, que não é usada porque não sabemos o que os dados significam. Ou pior, nós nem mesmo sabemos que dados temos disponíveis.

5. Funcionalidades desnecessárias: Soluções e funcionalidades "douradas" que não são usadas na prática. Apenas dê uma olhada nos menus e barras de comandos do seu aplicativo de planilha ou edição de texto.

6. Verificações desnecessárias: Múltiplas verificações de dados e processos, objetivando a mesma coisa. Com frequência, os aplicativos de linha de frente fazem a validação dos dados de entrada, mas os aplicativos de retaguarda não confiam nos aplicativos de linha de frente e refazem todas as validações novamente.

7. Complexidade: Este é o nosso desperdício favorito! Existe tanta complexidade nos nossos processos e nas nossas organizações. Naturalmente, a Arquitetura Corporativa tem tudo a ver com lidar com esta complexidade mas, na nossa opinião, a Arquitetura Corporativa deveria ter a ver também com reduzir a complexidade. Soluções simples dão oportunidade para movimentos ágeis, uma capacidade crucial para as organizações nos dias de hoje!

Se você aprender a ver os desperdícios, você os reconhecerá todos os dias. E isso é uma boa notícia! Identificar, visualizar e lidar com os desperdícios permite que você trabalhe na melhoria contínua. Se você é um arquiteto isto deveria, na nossa opinião, ser parte do seu trabalho.

Na próxima postagem nesta série: Os Sete Desperdícios Mortais dos Arquitetos Corporativos

Lean e Arquitetura Corporativa: os Opostos se Atraem

postado em 7 de out de 2018 05:59 por Antonio Plais [ 7 de out de 2018 06:04 atualizado‎(s)‎ ]

Originalmente postado por Marc Lankhorst e Peter Matthijssen*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

Ao longo das últimas décadas, o Gerenciamento Lean se provou ser muito poderoso na melhoria do desempenho dos processos de negócio da organização. Ao mesmo tempo, a Arquitetura Corporativa surgiu como uma disciplina para controlar a complexidade das organizações, seus processos, informações e TI. A primeira vista, as duas abordagens parecem ser de natureza bem diferentes. Onde o Lean enfatiza a ação local, ciclos rápidos de aprendizagem e melhoria de baixo para cima feita por aqueles que realmente fazem o trabalho (o quadrante em baixo à esquerda na figura abaixo), a arquitetura corporativa foca na coerência através de toda a empresa, transformações de negócio de longo prazo e em traduzir a estratégia nas operações (acima à direita na figura).

A Arquitetura Corporativa é geralmente associada com processos tradicionais de TI, os quais são o oposto do Lean, com longos tempos de entrega e burocracia desnecessária. Por outro lado, os projetos Lean são geralmente associados com simples otimizações locais que não conseguem ver o panorama geral e perdem ganhos substanciais que podem ser obtidos através da redefinição do negócio e da TI em um nível mais fundamental.

Estas diferenças tanto em escopo como em abordagem podem sugerir que o Lean e a Arquitetura Corporativa não têm nada a ver um com o outro. No entanto, o Lean e a Arquitetura Corporativa compartilham um objetivo: melhorar o desempenho organizacional. Onde o Lean é focado em 'fazer o trabalho um pouco melhor a cada dia', a Arquitetura Corporativa tem um tempo mais longo, para entender e agir sobre grandes movimentos dos processos, tecnologia e contexto. Mas, eventualmente, nós naturalmente queremos as duas coisas. Independentemente de quão grande a diferença entre o Lean e a Arquitetura Corporativa pareça ser, nós acreditamos que as duas disciplinas podem ser combinadas de forma muito proveitosa.

O que nós vemos é que muitas práticas de Arquitetura Corporativa se perdem ao observar e analisar o panorama geral. Uma Arquitetura Corporativa de sucesso requer uma forte conexão com o trabalho diário, com os projetos e as pessoas. Isto é o que o Lean proporciona. Por outro lado, vemos projetos Lean falharem quando a TI representa um papel crucial (o que é quase sempre, certo?) no problema ou na sua solução. Na nossa opinião, um relacionamento forte entre o Lean e a Arquitetura Corporativa, com uma linguagem comum e boas discussões, poderia ser muito poderoso.

Nesta pequena série de postagens, mostraremos como o foco do Lean na eliminação de desperdícios e na criação de valor pode ser aplicado aos processos e produtos de arquitetura corporativa. Também vamos explorar como a Arquitetura Corporativa pode ser usada para desenhar e implementar processos de negócio Lean de uma maneira coerente. Pelas nossas experiências como desenvolvedores do padrão ArchiMate e como black-belt Lean Six Sigma, respectivamente, vamos discutir as formas como as duas disciplinas podem se complementar e se fortalecer.

Na próxima postagem desta série: Os Sete Desperdícios Mortais nas Arquiteturas Corporativas

Transformação de Negócio: Lidando com a Mudança de uma Forma Lean e Ágil

postado em 27 de set de 2018 14:06 por Antonio Plais [ 27 de set de 2018 14:07 atualizado‎(s)‎ ]

Originalmente postado por Marc Lankhorst*, no blog da BiZZdesign - Tradução autorizada

A execução da estratégia continua sendo uma tarefa desafiadora para muitas organizações. A 'Empresa Digital' requer grandes transformações de negócio, entregues rapidamente. A maioria das organizações está em um constante estado de mudança. O modelo 'descongelar-mudar-congelar', raciocinando desde o estado atual até o estado futuro desejado, não se aplica mais: o estado atual está sempre em movimento e o estado futuro é um alvo móvel.

O retorno do 'chão de fábrica' é mais importante do que nunca; é lá que o contato com o cliente acontece, o conhecimento do mercado é adquirido, os processos são otimizados, e muitas inovações ocorrem. Abordagens para a mudança iterativas, incrementais e contínuas são essenciais.

Como descrevemos em uma postagem anterior, as organizações investem em várias disciplinas que estão interessadas na mudança, para melhorar sua capacidade e efetividade de transformação. Estas disciplinas precisam ser coordenadas e alinhadas, endereçando:

Metas: Onde queremos ir com a organização? Quais são os resultados de negócio desejados?
Estrutura: Quais são os elementos da empresa neste contexto, e como eles estão relacionados?
Mudança: Como nós movemos a empresa na direção desejada?

A figura abaixo ilustra isso:

Tomada de Decisão sob Incerteza

Em um ambiente muito estável você poderia ser capaz de olhar alguns anos à frente. Mas, em um ambiente volátil, desenvolver planos de longo prazo detalhados não faz sentido. Você tem que adaptar sua abordagem e horizonte de planejamento para a situação que se apresenta. No caso de grandes incertezas, é mais importante focar na direção da mudança do que no estado atual ou desejado da empresa.

Se você está em um ambiente altamente instável, você precisa de uma abordagem interativa para as transformações de negócio com um tempo de ciclo de vida curto, reavaliando e reajustando seu portfólio de iniciativas de mudança a cada poucos meses. Você deveria dar passos pequenos, usar loops de feedback curtos entre as disciplinas, e reavaliar sua direção frequentemente. Mais ainda, você deveria dividir as grandes iniciativas em mudanças menores, cada uma adicionando valor de negócio por si mesmo, permitindo que você mude o curso ao longo do caminho e evite os riscos de implementações big-bang. Este foco na mudança, adaptação e feedback é um dos princípios principais dos movimentos Ágil e Lean.

Princípios Ágeis e Lean

Ao invés de realizar uma transformação de negócios coordenada e disciplinada por regras fixas, documentos formalizados e processos de aprovação burocráticos, nós aconselhamos que você aplique o pensamento Ágil e Lean à transformação de negócio:

Foco no fluxo de valor: Examine todas as etapas da sua abordagem de gerenciamento de portfólios determinando o valor de negócio que elas adicionam e elimine os desperdícios. De quantas aprovações você realmente precisa?
Foco no fluxo: Limite o trabalho em progresso e utilize uma abordagem 'puxada' para evitar que os projetos tenham que esperar por uma decisão, ou seja, não espere para decidir sobre todos os projetos uma vez por ano.
Monitore e meça o valor de negócio: Acompanhe os benefícios dos programas e projetos, avalie o valor dos seus ativos e use os resultados para reajustar seus portfólios.
Foco em responder à mudança em vez de seguir um plano: O estado atual está sempre mudando, o estado futuro é um alvo móvel. Use uma abordagem incremental e interativa, reavaliando periodicamente seus investimentos e realocando-os, se necessário.
Use uma perspectiva de ciclo de vida para os seus ativos e gerencie seu valor através de todo o seu tempo de vida, não apenas no início.
Sincronize as atividades através de uma cadência comum e limitada no tempo, por exemplo, duas semanas para equipes de desenvolvimento ágil, três meses para releases e gerenciamento de portfólio, anualmente para planejamento baseado em capacidades. Isto garante um fluxo regular de valor de negócio.
Preste atenção à melhoria contínua do seu processo de gerenciamento de portfólio em si: continue aprendendo e reajustando a sua abordagem.

Através da aplicação destas orientações você pode criar uma forma de trabalhar e uma cultura organizacional ótimas que combinam com as abordagens modernas para a mudança. Para saber mais, continue ligado nas nossas postagens, ou entre em contato conosco para saber como implementar um processo de mudança ágil na sua empresa.

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